Открытое мышление - [29]
Вот этот фактор: во всех случаях лидеры добивались фокусирования на общем результате – то есть таком, который требует от участников процесса сосредоточиться не на себе, а на чем-то более важном. При этом подразумевается задействование каждого, поскольку для успеха требуются объединенные усилия.
Чип Хат и его группа быстрого реагирования вместе начали думать, как взаимодействовать с членами общества, будь то подозреваемые или потерпевшие. Когда родилась новая коллективная концепция, команда мобилизовалась и стала устанавливать именно такие отношения между полицией и обществом, которые и были задуманы. Они решительно проводили политику безусловного уважения. Это значило, что и друг к другу полицейские относились с тем же уважением.
Марк Бэллиф и Пол Хаббард выясняли у подчиненных, чего те хотят добиться. Они строили свою культуру, давая возможность другим использовать всю творческую энергию для достижения общего результата – каждые десять лет обогащать жизни миллиона человек, по человеку за раз. Подобно коллективной цели команды Чипа, этот проект требует участия каждого, он призван обогащать как судьбы клиентов компании, так и ее сотрудников.
История Грега Поповича из San Antonio Spurs – это, конечно, в первую очередь летопись чемпионства. Но общий результат – методы гонки за первенством. Сама победа еще не та цель, которая заставляет организацию сосредоточиться на открытом мышлении, поскольку ее можно преследовать и оставаясь в рамках закрытого. Общий результат, определявший мотивацию Spurs, заключался в выявлении методов совместной работы на пути к вершине. Спортсмены привыкли к командному труду без каких-либо следов эгоизма. Подобный итог требует участия каждого. И он говорит сам за себя.
Билл Бартманн предложил всей компании придумать, как помочь должникам, которые рассматривались как клиенты. Лучшие идеи по этому поводу исходили не от него, а именно от сотрудников. Они коллективно сосредоточились на тех членах общества, которые были обременены долгами. Вокруг этой цели мобилизовалась вся организация.
Алан Малалли вдохнул жизнь в почти разоренную компанию, побудив команду сосредоточиться на производстве лучших в мире автомобилей и росте прибыли[22]. Работа должна была приносить пользу клиентам, поставщикам, дилерам, сотрудникам и инвесторам. Это означало, что им необходимо было объединиться, чтобы совместно трудиться ради общего блага.
Джек Хок, Ларри Хайтц и остальные в Tubular Steel мобилизовались ради процветания на быстро уменьшающемся рынке. Все члены организации получили возможность определить, как они, независимо от своей роли, могут оказывать положительное воздействие на доходность. Этот проект требовал участия всех сотрудников.
Мэтт Томасич и его команда вовлекли поденных рабочих Вестсайда в общий проект повышения безопасности и чистоты района, чтобы сделать его более комфортным для жизни. Эта цель заставила сосредоточиться на деятельности и повлияла на поведение соискателей работы и их взаимодействие с сообществом.
Луиза Франческони так отозвалась о важности общего результата в мобилизации усилий компании по созданию культуры открытого мышления: «Дело ускоряется именно благодаря концентрации на успехе – то есть фокусировке на окружающих. Культура строится вокруг этого. Меня не касается, ведет ли кто-то себя слишком тихо, чересчур громко, насколько у людей развито чувство юмора. Мы не пытаемся создать усредненную группу одинаково работающих сотрудников. Каждый работает самостоятельно, но при этом приближается к коллективному решению. Все дело в том, чтобы разные люди сосредоточились на одном общем результате».
Любая организация – уже коллектив. Это верно и для всего предприятия, и для команды руководителей. Каждый раз, когда уже трудится компания, существует и коллективный результат – нужно лишь определить его, сплотиться вокруг и работать на его достижение. Но очень часто сотрудники стремятся отвечать лишь за свои индивидуальные роли. Они не понимают, насколько их функции необходимы для общего итога. Иногда это происходит потому, что сама организация четко не определила такой итог. В других случаях дело в том, что лидеры не совсем ясно выразились или не обладают достаточной ответственностью, чтобы показать персоналу его воздействие на финальный результат и решиться на полезные улучшения в работе.
Разъяснение конечной цели позволяет сотрудникам и командам повысить свой вклад в работу компании, не ожидая директив сверху – от менеджеров, которые обладают более широким взглядом на взаимосвязь видов деятельности структуры. Понимающие задачу подчиненные больше не нуждаются в тех, кто призван объединять их усилия: теперь они справляются самостоятельно. Представьте организацию, состоящую из мотивированного персонала и команд, которые взяли на себя ответственность за внедрение схемы открытого мышления и постоянно совершенствуют свои усилия, направляя их на достижение общего результата. Это доступно каждому.
Возможно, вы думаете: «Что поделать, если я работаю в организации, которая не строится вокруг главной цели, а мое положение в ней не позволяет ничего изменить?» Даже в этом случае ничто не мешает вам определить собственную роль в рамках идеи общего результата. Предлагаем в качестве образца схему работы открытого мышления (рис. 15).
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.