Открытое мышление - [27]
Толпу на перекрестке обычно можно было разделить на две части: 1) люди с документами и без, ищущие работу, и 2) люди с документами и без, работать не желающие.
Вторая группа включала в себя и криминальные элементы, которые приходили поглазеть на других. Те, кто не искал или не мог найти работу, собирались вокруг. Туалетов не было, поэтому они справляли свою нужду прямо на тротуары. Некоторые раздевались и поливали себя из шлангов, позаимствованных у местных жителей. Постепенно это место отошло преступному миру – бизнес вынужден был отступить. В районе стало неспокойно.
В ответ на это полиция города попыталась исправить ситуацию так, как это сделало бы большинство на ее месте, то есть периодически вмешиваясь в происходящее. Были применены принципы превосходящих сил и бескомпромиссности. Группа быстрого реагирования Чипа Хата, еще до своей трансформации, описанной в главе 1, тоже принимала в этом участие. Ребята Чипа и другие офицеры действовали жестко, арестовывая сотни нарушителей любого ранга за все подряд – от распития спиртного в общественном месте до всех остальных правонарушений, какие только есть в кодексе. Но арестованные обычно возвращались на тот же угол сразу после освобождения. Все шло по-старому, сколько бы ресурсов ни бросало управление полиции на решение проблемы. Это место патрулировали уже полсотни офицеров, но ситуация только ухудшалась.
Мэтт тоже руководствовался принципом жестких мер. Он работал в общественном центре неподалеку от пересечения Саутвест-бульвара и Саммит-стрит. Однажды его вызвал начальник и предъявил ультиматум: «Томасич, в районе разит, как в сортире. Разберись. У тебя две недели».
Мэтт уже был готов капитулировать. Возвращаясь в общественный центр, он подумывал, как бы перевестись на более простую работу – например, в отдел убийств. Он зашел в участок, чтобы сообщить коллеге Линде Кэллон о неминуемом уходе:
– Я работаю здесь как проклятый, – пожаловался он, – а дела идут все хуже.
Линда выслушала и сказала:
– Мэтт, а теперь попробуй на минутку перестать быть полицейским и просто подумай об этих людях. На что похожа их жизнь? Как думаешь, каково это – не знать, когда в следующий раз получишь работу, или жить без удобств, без туалета, не представляя, когда еще раз удастся поесть? Каково это?
Заметьте, что это за вопросы: они касаются потребностей и целей тех людей, которых нужно изменить. Линда предложила Мэтту начать думать и смотреть в рамках открытого мышления. В результате полицейский впервые задумался о том, с какими проблемами сталкиваются их подопечные.
В общественном центре, где работали Мэтт и Линда, были туалет и электроплитка. Они подумали, что сами могли бы сделать для этих людей, чтобы удовлетворить хотя бы основные их нужды. Партнеры распространили информацию о том, что можно пользоваться туалетом в центре. Кроме того, они вскладчину приобрели продукты, чтобы на плите всегда разогревалась банка бобов, а рядом стоял кофе. Так начались многочисленные изменения, на которые пошли Мэтт и Линда. Как только они действительно увидели тех, от кого хотели оградить окружающих, начали искать способы приложить усилия, чтобы стать для них более полезными.
Вскоре Мэтт и Линда организовали набор поденных рабочих прямо в центре. Тем, кому не находилось вакансии в конкретный день, предлагалось заняться общественными делами – отскребать старую краску с домов или даже помогать местным матронам готовить национальное блюдо – лепешки из кукурузной муки, тамале. Мэтт работал засучив рукава и ничем не отличался от подопечных. Они с местными жителями лучше узнали друг друга, те стали доверять полицейскому, что изменило и их взгляды на полицию. Работа бок о бок дала Мэтту возможность понять, насколько помогает людям его подход. Он стал оценивать свое воздействие на основе производительности труда этих людей, а не того, скольких из них он упек в кутузку. На основе полученного опыта он внес в свой подход дальнейшие изменения и улучшения.
Инициатива набирала обороты, когда другой офицер – Оттавио Виллалобос по прозвищу Чато – услышал о коллеге, который оставляет безработным банку бобов на плите и приглашает заходить в туалет общественного центра. Чато сам вырос в том районе и не понаслышке знал его проблемы, поэтому его заинтересовали такие методы воздействия. Он попросил перевести его работать с Мэттом в район, где вырос сам. В первый день Чато явился в полной униформе, с дополнительной амуницией и наручниками у пояса, к тому же глаза закрывали темные очки. Мэтт настоятельно порекомендовал ему вернуться домой и переодеться в джинсы и футболку, что больше соответствовало бы установившимся в этом районе принципам работы.
С тех пор Мэтт Томасич и Чато Виллалобос вместе работали в Вестсайдском общественном центре Канзас-Сити. Возрождение района стало общенациональной историей успеха. Преступность здесь упала до рекордно низких значений, в окрестности стал возвращаться бизнес. Этим двоим удалось добиться того, чего не смогли достичь 50 полицейских – и все потому, что они подошли к проблеме, руководствуясь открытым мышлением, тем самым запустив процесс изменения типа мышления во всем районе.
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.