Открытое мышление - [26]
Таких результатов не было бы и в помине, если бы Джек, Ларри и другие сотрудники, как Эл, ждали, пока изменятся другие. Забавно: как только они отказались от требований к другим, смогли действовать так, чтобы побуждать окружающих измениться.
Компания, намеревающаяся создать культуру открытого мышления, может подготовить людей к грядущим переменам и поддерживать свой выбор, даже если рядом нет яркого примера. Те же, кто упорствует в закрытом мышлении, в итоге вынуждены будут свернуть свою деятельность, так как это не пойдет на пользу ни им, ни организации, ни покупателям.
Переход к открытому мышлению не случается за одну ночь. Даже когда эти трансформации широко распространены, люди часто скатываются назад, к закрытому типу. Порой устаревшая парадигма преобладает и у клиентов. Широкомасштабная перемена в мышлении происходит во многом как реакция на действия тех, кто уже изменился сам. Такая способность действовать в соответствии с открытым мышлением в ситуации, когда остальные его не придерживаются, жизненно необходима. Это и есть самый важный шаг.
Часто этого боятся, поскольку считают, что другие могут воспользоваться ситуацией. Ошибочная оценка самого важного шага дает право полагать, что переход на открытое мышление делает человека нечувствительным к реальности или слишком мягким к случаям плохого поведения. Но на деле затуманивает зрение и подвергает человека риску вовсе не открытое мышление – оно как раз подразумевает полное внимание к окружающим. Так влияет именно закрытое, при котором мы не обращаем внимания на других и к тому же вызываем сопротивление. Это лучше всего известно тем, чья работа связана с повышенной опасностью и риском, – морским пехотинцам и участникам группы захвата, о которых мы уже говорили в этой книге. Они понимают, что и их жизнь, и успех задания зависят от их способности полностью осознавать сложность ситуации и не провоцировать излишнего сопротивления. Открытое мышление не делает людей мягкими – оно делает их умными.
Есть еще одна причина, по которой люди не хотят делать самый важный шаг. Они считают, что открытое мышление сделает их слишком мягкими, поэтому при необходимости не получится действовать жестко. Но это результат недопонимания. Как мы уже объясняли, такое мышление делает людей не мягкими, а открытыми, наблюдательными и понимающими. Точно так же и закрытое мышление не делает человека жестким. Более того, часто поведение людей, практикующих эту устаревшую парадигму, оказывается мягче необходимого. Желая, чтобы окружающие думали о них хорошо (частая мотивация при закрытом мышлении), люди часто прощают или задабривают их, в то время как полезнее было бы начать непосредственные действия. Напротив, родители и руководители, возложившие на себя ответственность помогать расти и совершенствоваться другим, могут вести себя более жестко при открытом мышлении. Почему? Потому что иногда нельзя назвать мягкой помощь, которая кому-то нужна. Страх того, что открытое мышление сделает человека чрезмерно мягким, вызван непониманием его сути.
Довольно часто встречаются лидеры, парализованные страхом другого рода. Они считают хорошей идеей попытку изменить тип мышления, но беспокоятся по поводу того, как это воспримут подчиненные. Поэтому эти руководители ограничиваются полумерами, чтобы посмотреть на реакцию сотрудников. Они рассчитывают принять решение, нужно ли продолжать, на основании того, как это будет воспринято окружающими.
Наш опыт подсказывает: если подчиненные видят, что руководитель ограничивается полумерами, начинают справедливо думать, что попытки эти неглубоки. Босс же, увидев вялый отклик сотрудников, решает, что оно того не стоит. Но при этом не понимает главной причины такой реакции: слабый отклик подчиненных вызван слабым откликом руководителя.
Помните о главном принципе: «С моей точки зрения, проблема во мне». Начинать надо с себя. Реакция других будет в основном зависеть от того, что они увидят во мне.
Самый важный шаг для меня – сделать этот самый важный шаг.
Часть IV. Укрепление изменений типа мышления
11. Начните с типа мышления
Офицер Мэтт Томасич из патрульного подразделения полиции Канзас-Сити заканчивал обход западного района города, когда увидел, что какой-то мужчина напал на женщину.
– Это полиция! – закричал Мэтт. – Убери от нее руки и отойди! – И показал свой значок – Ну же!
Тот опустил руки, но оставался на месте.
– Немедленно отойди! – вновь крикнул Мэтт. Нападавший повернулся к нему и двинулся навстречу.
Тут же на дороге резко остановились две машины. Быстро открылись двери, и из них выскочили несколько местных жителей. Они зигзагами подбежали к мужчине и окружили его. Зачем? Чтобы защитить офицера Томасича.
История о том, как эти люди помогли полиции, – яркий пример того, насколько полезно начинать любые попытки перемен с трансформации типа мышления.
На протяжении более полувека угол Саутвест-бульвара и Саммит-стрит в Канзас-Сити и ближайшая парковка местного алкогольного магазина служили импровизированной биржей труда для поденных рабочих. Это место находится в латиноамериканской части города, где множество мелких контор обслуживает местное испаноязычное население. Много лет люди, приходившие искать работу, были вполне управляемыми. Предложение и спрос на этом перекрестке более-менее соответствовали друг другу. Но за последние пять лет количество собиравшихся здесь людей значительно выросло, так что ожидающих вакансии стало существенно больше, чем предлагающих их.
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.