Открытое мышление - [28]
«Эти ребята торчали на углу добрых полвека, – рассказывает сейчас Чато, который все еще поражен изменениями в образе жизни района. – Мэтт решил проблемы, просто начав относиться к людям по-человечески, то есть с безусловным уважением и интересом, пытаясь узнать, кто они и почему считаются плохими парнями. Это было просто удивительно».
Изначально управление полиции пыталось решить проблему Вестсайда с помощью классического поведенческого вмешательства превосходящими силами. Управление требовало быстрых результатов и выделило на операцию множество сотрудников. Но это не помогло – в отличие от медленной и упорной работы над типом мышления, которую проводили Мэтт и Чато.
Эту работу мы называем медленной, поскольку часто люди, которые признают только «лобовые» и быстрые варианты решения проблем, не понимают, что необходимо уделять серьезное внимание и типу мышления. Поэтому они считают, что попытки изменить его – это потеря времени, лишь мешающая делу. Как показывает опыт работы в Вестсайде, это грубая ошибка.
Подобный же подход – «начните с типа мышления» – помог разрешить затянувшуюся проблему организации труда в крупной многонациональной компании. Мы начали работать с ними, пригласив на двухдневную встречу 20 представителей менеджерского состава и десять рядовых сотрудников. За эти два дня мы помогли выработать открытое мышление по отношению друг к другу и к своей работе. Последний час второго дня был зарезервирован под применение усвоенных навыков для решения какой-либо конкретной проблемы.
Нам рассказали о зашедшем в тупик споре по поводу организации труда. (Честно говоря, нужно было сначала провести исследования самостоятельно и собрать сведения об этом конфликте.) Спор касался проблемы арбитража. Хотя на кону стояли крупные суммы, профсоюз и руководство не смогли прийти к приемлемому разрешению ситуации за предыдущие месяцы. Участники встречи решили попробовать найти какой-то выход из тупика за оставшийся час наших занятий.
Впервые за два дня работы мы разбили коллектив на представителей руководства и профсоюза. Каждой команде выдали по перекидной доске и сформулировали по три вопроса, которые помогли бы им 1) осознать потребности, цели и проблемы другой группы, 2) подумать, какие усилия они могут приложить, чтобы помочь второй команде, и 3) попытаться оценить свое воздействие на остальных. Через 20 минут мы вернулись в зал. Сначала попросили ответить на первый вопрос первую группу, затем ответ на него же должна была дать вторая. После этого перешли ко второму вопросу, изменив порядок выступления команд.
Еще до перехода к третьему вопросу ответы вылились в серьезную и открытую дискуссию, причем каждая сторона выказывала подлинный интерес и заботу о потребностях и проблемах других. В итоге конфликт был разрешен спустя всего три четверти отпущенного часа. Лидеры обеих сторон справились самостоятельно, без нашей помощи, если не считать таковой предварительно проведенную работу по развитию открытого мышления и несложную конструкцию последнего задания. Они разрешили свои противоречия, укрепили рабочие взаимоотношения и взаимное доверие.
Впрочем, нужно отметить, что большую часть этой двухдневной сессии мы подталкивали их к тому, что они могут добиться согласия. Именно столько времени в этом случае заняли существенные перемены в типе мышления. Но если начать с мышления, не заставят себя ждать и поведенческие трансформации. Два дня работы над изменением привычной парадигмы позволили лидерам противоборствующих сторон за 45 минут разрешить проблему, не отпускавшую их полгода.
Оба случая – переосмысление работы районной полиции и разрешение трудового спора – показывают: когда мы видим, что ситуация требует перемен, первое побуждение – немедленно прибегнуть к поведенческому решению. Этот подход кажется самым быстрым и разумным. Но если он не затрагивает типа мышления, то обычно оказывается как раз самым медленным.
Мы предлагаем провести проверку типа мышления и только потом обдумывать поведенческие решения. Задайте себе следующие вопросы:
• Обдумываю ли я этот вопрос в рамках открытого мышления?
• Понимаю ли потребности, цели и проблемы всех заинтересованных лиц?
• Приложил ли я дополнительные усилия, чтобы разрешить эти проблемы?
• Несу ли ответственность за свое воздействие на окружающих?
Необходимые перемены случатся гораздо быстрее, если вы начнете с типа мышления.
12. Мобилизуйтесь вокруг коллективной цели
Вспомните об организациях, которым, как мы говорили в этой книге, удалось успешно создать культуру, ориентированную на открытое мышление. Подумайте о Чипе Хате и его группе быстрого реагирования; о Марке Бэллифе и Поле Хаббарде и 50 возрожденных ими медицинских центрах; о Луизе Франческони и ее команде менеджеров; о Греге Поповиче и команде San Antonio Spurs; о Билле Бартманне и CFS2; об Алане Малалли и Ford; о Джеке Хоке, Ларри Хайтце и Tubular Steel; о Мэтте Томасиче, Линде Кэллон и Чато Виллалобосе из Вестсайдского общественного центра Канзас-Сити.
В каждой истории свои подробности установления новой культуры. Однако один фактор постоянен, и именно он позволил перейти к открытому мышлению, а не обрекаться с самого начала на эгоистичные мысли.
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.