Открытое мышление - [25]
Особенно упорной в компании была распря между отделом продаж и кредитным отделом. И у каждого подразделения были наготове доказательства своей правоты. (Которые они и не замедлили предоставить!)
Кредитному отделу было дано задание сохранить плохой долг[21] на уровне менее 2,5 процента выручки компании. Его персонал внимательно рассматривал каждое кредитное заявление и отклонял большинство из них. Сотрудники кредитного отдела привыкли внимательно следить за работающими в отделе продаж. Они знали: в погоне за результатами те попытаются уговорить их пойти на кредитные риски, выторговать исключение непосредственно у руководства или подсунуть заявление прямо перед окончанием срока продаж, чтобы у кредитного отдела не хватило времени хорошенько его рассмотреть.
Конечно, с точки зрения отдела продаж проблема выглядела совершенно иначе: как только они собирались закрыть крупную сделку, отдел кредитования отклонял заявку клиента. Причина указывалась формальная. Им казалось, что правила и принципы работы кредитного отдела постоянно менялись и никогда не доводились до сведения остальных. Поскольку компенсация сотрудников отдела продаж во многом зависела от комиссионных, они постоянно чувствовали себя обделенными.
«Они что, не понимают, что без продаж не будет выручки?» – раздраженно вопрошал отдел продаж.
«Но выручки и не будет, если вы не можете ее собрать», – отвечала команда кредитного отдела.
Это было бесконечное перетягивание каната: обе стороны тянули за свой конец веревки, и получалось, что цели своего отдела команды могли достичь только за счет целей противоборствующего подразделения. И у каждой стороны было свое видение ситуации. Казалось, что переход на открытое мышление равнозначен поражению.
Однако Эл Клейн, долгое время возглавлявший кредитный отдел, впервые за свою карьеру задумался, нужна ли сама битва. «Нам необходимо измениться, – сказал он команде на закрытой утренней встрече. – Я выделил под работу над этим весь день, и мы не уйдем отсюда, пока не придумаем, как можно и достичь цели компании в области плохого долга, и дать возможность добиться успеха отделу продаж».
Увидев потребности, проблемы и цели команды отдела продаж, Эл и его кредитное подразделение серьезно задумались о собственной роли. Один сказал: «Отдел продаж реализует 40 различных видов продуктов. Некоторые из них – высокоприбыльные и специализированные, другие – низкоприбыльные, но их производят в больших объемах. Конечно, и им, и всей компании пойдет на пользу, если мы придумаем способы упрощенного одобрения кредитов для тех клиентов, которые приобретают высокоприбыльные специализированные товары». Начав обдумывать эту тему, они сформулировали совершенно новую цель: сохранять плохой долг на уровне 2,5 процента от выручки компании, при этом не препятствуя команде отдела продаж достигать их целей, а компании – получать требуемую прибыль. Они также приняли решение обсудить с руководством компании, действительно ли жесткий показатель 2,5 процента – лучший вариант для организации. Они хотели не упустить возможность перехода на более эффективный подход.
Эта по-новому сформулированная цель, в соответствии с которой кредитный отдел должен был теперь искать варианты поддержки отдела продаж, вызвала к жизни новые инициативы и творческие решения кредитного отдела. Менее чем через неделю после начала перемен кто-то услышал от «продавцов»: «Если кто и может понять, как работать с клиентами и помогать выполнить их заявки, то это наш кредитный отдел».
Заметьте, в переходах Джека, Ларри и Эла на открытое мышление в условиях закрытости окружающих есть серьезное сходство. Осознание своего воздействия на других породило в каждом из них желание измениться, чтобы улучшить результаты компании. Сосредоточившись на итоге, они поняли, что больше не существует противостояния Ларри с Джеком или кредитного отдела с «продавцами». Теперь все стали думать, почему и каким образом они усложняют для других достижение целей, поставленных организацией. Освободившись от закрытого мышления, каждый сумел найти способы преодолеть прежние трудности, ничего не требуя от остальных. Каждый сделал это самостоятельно, без оглядки на оппонента. И для Джека, Ларри и Эла это был самый важный шаг.
Когда Джек и Ларри сосредоточились на потребностях компании, а Эл и его кредитный отдел – на нуждах команды отдела продаж, остальные сотрудники тоже стали придумывать и внедрять новые методы работы, которые оказались гораздо эффективнее прежних. Прошло два года – и Tubular продемонстрировала наилучшую результативность инвестиций в индустрии. Ларри, впоследствии сменивший Джека на посту президента, так вспоминал об этом: «Люди осознали, чего от них ожидают: нужно не только преуспевать в своей области, но и помогать добиваться успеха другим подразделениям. За несколько лет компания полностью изменилась – появился иной тип культуры. В результате мы выросли с тридцати миллионов долларов до ста, а доход увеличился более чем вчетверо, причем рынок для наших продуктов снизился с десяти миллионов тонн до шести миллионов. Даже на падающем рынке мы все равно выросли вчетверо».
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.