Открытое мышление - [31]

И они говорили, планировали, расходились во мнениях, шли на компромиссы. Члены семьи больше узнали о потребностях друг друга – отца, матери, всех детей, и это помогло им принимать гораздо более информированные решения относительно необходимых дел.

Они запланировали и работу, и отдых. Они даже спрогнозировали, какими последствиями чревато невыполнение соответствующих решений. И в план по настоянию детей вошло то, что не все необходимо планировать. В процессе обсуждения «исполнители» стали «планировщиками», а «планировщики» – «исполнителями». Эти перемены стимулировали более эффективное выполнение домашних обязанностей и улучшили взаимоотношения в семье.

То, что было верно для семейства Харрис, верно и для организаций в целом. Отличительная черта компаний, работающих на основе открытого мышления, состоит в том, что их сотрудники могут принимать полноценное участие и в планировании, а не только в исполнении работы. Под словом полноценное мы подразумеваем все их способности – в том числе добрую волю и желание. Люди, живущие в рамках открытого мышления, полностью задействуют себя.

Может быть, вы сейчас подумали: «Если это сработало в семействе Харрис, я рад за них. Но в моей семье – или в моей компании – такое невозможно. Если предоставить детям право голоса, ничего хорошего из этого для меня не выйдет. Да и подчиненные редко включают мозги, даже когда делают работу – не то что планируют ее». Может быть, вы пытались заинтересовать этим подходом других, но ничего не получилось.

Именно с такой ситуацией столкнулся Дэн Фанк, возглавив только что приобретенный его компанией медицинский центр, который испытывал серьезные трудности. Его сотрудники привыкли выполнять указания прежнего руководства и, казалось, не обращали внимания на Дэна, который сразу же предложил освободиться от рутинных, бездумных методов работы. Поэтому он назначил встречу с командой менеджеров, чтобы провести перезагрузку.

– Что ж, – начал Дэн, – давайте думать вместе. Представьте, что мы не ограничены ничем, в том числе бюджетом. Что вы всегда хотели сделать для наших пациентов? Какие особые услуги хотели бы предоставлять? Какие совершенствования предложили бы внести? Никаких границ нет. Не сдерживайте себя. Кидайте на стол любые идеи.

К удивлению Дэна, никто ничего не сказал. Он обвел взглядом участников встречи, надеясь хоть на какую-то реакцию.

Ничего.

Дэн был поражен: «Неужели ни у кого нет никаких идей?» Но потом ему пришло в голову, что контролирующий, направленный вовнутрь стиль работы прежнего руководства привел к тому, что каждый сотрудник стал думать в первую очередь о себе. А поскольку им редко давали возможность удовлетворять существующие потребности, они просто перестали их замечать. Им не удавалось генерировать идеи, и в итоге они перестали задумываться о клинике и ее пациентах. Возможность видеть нужды других и реагировать на них была той самой мышцей, которая без нагрузки атрофировалась и погибла.

И Дэн попробовал другой подход. Он стал выстраивать отношения по-новому, работая бок о бок с сотрудниками всех уровней и опрашивая их на предмет улучшения прямо в процессе работы. Он неутомимо изыскивал возможности, чтобы его подчиненные стали сами видеть различные шансы. Во время работы интересовался: «Что можно улучшить? Каковы потребности ваших пациентов? Как их удовлетворить?»

При этом Дэн вынужден был активно противодействовать искушению навязать собственные идеи: «Я понял: когда идея приходит снизу, важно поддержать и реализовать ее, лишь бы только она не отбрасывала назад и не наносила вреда. Организации более полезно, если сотрудникам разрешается воплощать собственные идеи и искать пути их совершенствования, чем когда я просто заставляю их исполнять мой план. Я часто обнаруживал, что идеи других оказывались намного лучше моих и что собственные идеи люди претворяют в жизнь гораздо энергичнее, чем спущенные сверху».

Радость, которую испытывали члены команды, убедившись, какое воздействие они могут оказывать на коллег и пациентов, оказалась заразительной. Вскоре уже сотрудники всех уровней стали искать способы повышения эффективности своей работы, чтобы стать более полезными и оказывать большее положительное влияние.

Однако некоторые были настолько глухи к потребностям окружающих, что, казалось, так и не смогут перестроиться и начать действовать полезно и продуктивно. Дэн вспоминает, как с самого начала решил, что менеджера по приему пациентов нужно уволить, потому что она просто не соответствует его требованиям. Каково же было его удивление, когда однажды она нерешительно подошла к нему и призналась, что давно хочет расширить круг своих обязанностей, но ей никогда не предоставляли такой возможности. Вдобавок к координированию приема клиентов женщина попросила разрешить ей отправиться в небольшую больницу рядом с домом, чтобы установить там контакты. Поскольку это заведение никогда не посылало пациентов в медцентр, терять было нечего. Дэн решил, что это как раз и будет для нее шансом проявить себя.

«Через месяц, – вспоминает Дэн, – я просто потерял дар речи от количества пациентов, посетивших наш центр в результате деятельности менеджера». Рассказывая об этом, Дэн с трудом скрывает свои эмоции: «Она увидела в себе потенциал, который я видеть отказывался. Благодаря этому опыту ее жизнь кардинально переменилась. Но и моя жизнь стала иной. Я понял, что больше никогда не буду делать выводов о способностях других, пока они не получат возможность проявить себя должным образом. Теперь мне даже больно думать о том, со сколькими я обошелся не так, как они заслуживали: эти люди могли оказаться отличными сотрудниками, но не получили шанса».