Открытое мышление - [32]

Дэн заключает: «Я понял: когда пытаюсь навязать другим свои идеи и тем самым не даю им думать самостоятельно, вреда от этого оказывается больше, чем пользы. Работа лидера заключается не в том, чтобы единолично находить решение всех проблем. Когда к вам приходят с вопросом, нужно уметь сказать: да, похоже, это какой-то тупик. Жду ваши лучшие идеи по поводу того, как из него выбраться. В конечном счете моя эффективность как лидера измеряется не в том, чего могу добиться я сам, а в том, чего могут достичь те, кем я руковожу».

Роб Андерсон, CEO крупной компании Superior Water and Air, занимающейся отоплением и смягчением воды, собрал команду руководителей и предложил перейти на подход, подразумевающий полноценное участие в делах компании на основе открытого мышления. На встрече была переосмыслена работа с представителями по работе с клиентами.

– Что приходит в голову, если думать о потребностях, целях и проблемах наших представителей? – спросил Роб.

– Для начала, – ответил один из менеджеров, – хорошо бы запомнить, как их зовут.

Остальные участники встречи закивали и сразу стали пытаться перечислить как можно больше представителей по работе с клиентами.

– И хорошо бы узнать, каково это – выполнять подобную работу, – заметил другой. – Возможно, стоит примерить ее на себя – попытаться позаниматься их деятельностью и выяснить, насколько она сложна.

– Я однажды пробовал, – сказал третий. – И никак не мог завершить. Я бы никогда не осилил такой объем!

– Однако же они зарабатывают гораздо меньше нашего, – вставил еще один менеджер. Эта реплика заставила всех задуматься.

– Так каково это – быть представителем по работе с клиентами? – спросил Роб. Группа обсудила реалии функций представителя – от непростого рабочего места до сложностей обработки жалоб клиентов и требований, поступающих от разных подразделений компании.

– Знаете, – сказал один из менеджеров, – это наша вина. Мы просто указывали им, что делать и каких результатов от них ожидаем. Неудивительно, что в итоге сложилась просто каторжная работа.

Тут другой участник совещания подверг сомнению его общую идею:

– И как же теперь быть? Просто оставить их в покое – пусть делают что хотят? Нужно, чтобы они достигали целей, поставленных перед ними. От этого зависят общие результаты.

Убедительное возражение. Но в основе его лежит то соображение, что на остальных нельзя положиться и они ничего не достигнут, если не приказать и не объяснить, как именно следует выполнять порученное. Это то самое разграничение мыслителей и исполнителей, от которого пришлось оказаться семье Харрис, чтобы улучшить свои взаимоотношения. Именно оно чуть не разрушило потенциал менеджера по приему пациентов в медцентре Дэна Фанка.

Необходимо вовлекать сотрудников в процесс определения целей, которых они должны достигнуть ради общего результата. Думать способны все, так что любой член организации обязан участвовать в работе, и не только на этапе внедрения, но и при осмыслении и планировании функций. Благодаря открытому мышлению Роб и его коллеги изменили подход представителей по работе с клиентами. И теперь важно было противостоять искушению продумать их роль за них. Чтобы доказать свою эффективность, руководству предстояло вовлечь в этот процесс самих исполнителей и убедить принять на себя ответственность за трансформацию собственной роли (в рамках схемы открытого мышления из главы 8, которая воспроизводится на рис. 16).

Рис. 16. Схема открытого мышления для человека

Применив схему открытого мышления, представители по работе с клиентами должны узнать о целях тех, на кого воздействуют, включая команду менеджеров. После этого они смогут применить свою творческую энергию и проявить инициативу, определив, какие усилия стоит приложить, чтобы стать более полезными. Затем они оценят влияние предпринятых шагов на каждое из направлений и на всю организацию в целом.

Основанный на открытом мышлении подход можно с неизменным успехом применять к сотрудникам любой ступени иерархии организации. Дело в том, что работа открытого мышления на уровне личности полностью отражает воздействие на уровне команды или всей компании. Рис. 17 демонстрирует ту же структуру в масштабах организации для всех четырех направлений.

Рис. 17. Схема открытого мышления для организации

Сравните рис. 16 и 17. И у отдельных сотрудников, и у компании в целом в наличии клиенты. В обоих случаях есть руководство – менеджер у сотрудника и совет директоров /акционеров / что-то еще у компании. И там и там присутствуют коллеги или партнеры (на организационном уровне к числу партнеров могут относиться и поставщики). И у каждого менеджера есть подчиненные, а компания несет ответственность за всех сотрудников в целом.

Поскольку основанный на открытом мышлении подход идентичен и на индивидуальном, и на командном, и на организационном уровнях, топ-менеджеры могут переосмысливать работу всей структуры точно так же, как сотрудники продумывают и корректируют выполнение собственных функций.

Чтобы явным образом поддержать такое масштабное регулирование, стоит предложить каждому сотруднику, команде или отделу, а также организации в целом создать собственные схемы работы открытого мышления. Представьте компанию, которая состоит из людей и команд, четко представляющих свои роли. Вообразите, что они готовы трудиться, помогая и тем, по отношению к кому чувствуют обязательства. Подумайте, что все структурные подразделения обладают пониманием и необходимыми инструментами для работы в соответствии с открытым мышлением. А сама компания – от миссии и стратегии до структуры и систем – переосмыслена таким образом, что все в ней мобилизовано для достижения максимального эффекта.