Одиссея писателя: Как найти вдохновение и соблюсти дедлайн - [70]
ПОМОЩЬ. Вы попросили о необходимой помощи? Если да, то получили ее?
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА. Было ли вам трудно выполнять установленные правила? Над какими из них вы хотите поработать в следующий раз?
Закончите данные предложения.
• В следующий раз я хочу поработать над тем, чтобы слушать…
• В следующий раз я хочу поработать над тем, чтобы защитить себя от…
Если вы будете обращать внимание на то, что помогает вам, а что разочаровывает или вызывает трудности, то сможете получать обратную связь согласно своим намерениям и осознанно делать так, чтобы она была максимально полезной.
Оставьте вьюки у двери
Лоретта ужасно боялась услышать мнения других писателей. Она была членом группы критического разбора, но с горечью покинула ее после ссоры с другими участниками и с тех пор боялась показывать кому-нибудь свои работы. Ей была ненавистна сама мысль, что кто-то будет судить ее, она не доверяла другим писателям, хотя в ее городе была активная писательская группа.
Я предложила ей взглянуть прямо в глаза своему страху. За время нашей совместной работы, когда мы говорили об оборонительном поведении как первой реакции на критику, Лоретта смогла снять старые слои обиды и обнаружила, что корни ее недоверия к другим уходят в детский страх, что ее бросят. Она смогла отделить опыт прошлого от сегодняшней писательской жизни и признать, что часто заранее отталкивает от себя людей.
Я радовалась за Лоретту, когда после нескольких лет изоляции она не только решила вступить в новую писательскую группу, но и стала координатором нескольких групп в местной писательской организации. Она состояла в группе сама и помогала другим писателям находить себе партнеров. Она избавилась от своей оборонительной тактики – или по крайней мере ослабила защиту, – найдя в себе уверенность позволить другим писателям помочь ей и, таким образом, признать, что она тоже способна помочь им.
Помните, что каждый из писателей, приходящих на собрание своей группы, приносит с собой вьюки собственных условных рефлексов и боли. Задача каждого из нас как Героя и участника данной группы состоит в том, чтобы научиться отделять зерна от плевел, то есть свои старые раны от текущего разговора. Вспомните о своих привычках, когда придет время реагировать на обратную связь: вы занимаете оборонительную позицию, извиняетесь, чувствуете потребность объяснить? Спросите себя, откуда исходят эти импульсы и как вам оставить их за дверью.
Зная историю своих старых обид, можете напомнить себе, что у каждого, чью работу вы оцениваете, есть собственные шрамы и уязвимые места. Быть хорошим Помощником своему коллеге-писателю – значит постараться не бередить старые раны, говорить мягко и конструктивно, но при этом честно, так как ваши Помощники рассчитывают на это.
Берите хорошее вместе с плохим
Получая обратную связь о своей работе – от партнера по творчеству, группы на семинаре, доверенного Наставника или любого выбранного вами человека, вы должны решить, каким советом воспользоваться, а какой пропустить мимо ушей. Скорее всего, вы получаете и комплименты, и конструктивную критику, но большинство из нас зацикливается на отрицательной обратной связи. Многочисленные психологические исследования доказывают, что это свойство человеческой натуры. Некоторые ученые считают, что этим мы обязаны своим доисторическим предкам – у первых людей, уделявших больше внимания негативным событиям (например, они помнили, где в прошлый раз на них напал саблезубый тигр), было больше шансов выжить. К счастью, сегодня уже мало кого из нас волнует угроза оказаться в зубах дикого зверя, поэтому мы можем позволить себе выслушать что угодно: и похвалы, и критику.
Оценивая, какой совет применить, а какой проигнорировать, обратитесь к своему внутреннему Наставнику, который знает, что окажется наиболее полезным для вашей работы.
Это упражнение предназначено для того, чтобы помочь вам выбрать, какую обратную связь проигнорировать, а какую использовать в работе.
Для начала разложите перед собой все замечания в порядке, который кажется вам логичным, чтобы их было легко читать. Будьте демократичны, не отдавайте предпочтение какому-либо из советов. Возможно, имеет смысл перенести все замечания в новый документ, не указывая при этом имена авторов рецензий. Можете напечатать их или составить список от руки, написать на отдельных листках или поместить в таблицу – как вам больше нравится.
Не забудьте включить туда как положительные комментарии, так и критику. Если вы уже проигнорировали комплименты в свой адрес, постарайтесь вспомнить и записать их сейчас.
Обратитесь к своему внутреннему Наставнику любым способом. Возможно, вы захотите вспомнить стихотворение, написанное в главе, посвященной Наставнику, или проанализируете ситуацию, когда следовали собственной интуиции, или просто несколько минут спокойно посидите, делая глубокие вдохи и выдохи.
Просмотрите положительные комментарии. Прочитайте каждый не спеша, обдумывая все, что человек сказал о вашей работе. Затем прочитайте остальные комментарии.
Теперь представьте круговую шкалу, как на тонометре или приборной доске автомобиля, где отображаются скорость и обороты двигателя. Шкала выглядит вот так:
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга дает определения составляющих изобретательского цикла, показывает их взаимосвязь, раскрывает навыки, соответствующие каждой фазе цикла, и намечает план действий на пути от озарения до практического воплощения идеи в готовый бизнес.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.