Обязанности владельца компании - [52]

. Зачастую это приводит к разрушительным последствиям, примером которых является период «без Стива», когда руководство Apple пыталось развивать компанию, не придерживаясь замысла и политики, лежащих в основе успеха. Опьяненное первыми успехами, оно совершило большое количество ошибок (клоны⁷⁰, расширение продуктовой линейки, переход на RISC-процессоры PowerPC⁷¹). Честно говоря, после смерти Джобса я пристально наблюдаю за тем, насколько компания будет следовать его принципам, и происходящее сегодня меня разочаровывает. Как только компания утратила постановщика целей, начало проявляться творчество менеджмента – в октябре 2012 года состоялась презентация iPad с уменьшенным размером экрана. Они пытаются сделать планшет более доступным. Мой прогноз таков: в долгосрочной перспективе это начало конца Apple. Попытка низвести эти продукты до уровня ширпотреба и конкурировать в низком ценовом сегменте рано или поздно разрушит бренд. Творчество, разрушающее замысел и политику компании, – дорога в ад. Проблема в том, что Стив, по-видимому, никогда толком не описывал идеологию компании, не создавал достаточно понятной политики в отношении создания продуктов, поэтому результат вполне предсказуем – продукты будут постепенно деградировать, что рано или поздно погубит компанию.

Сколько бы ни было совладельцев или акционеров, должен быть один человек, обладающий высшей властью. Он выполняет функции постановщика целей и имеет, естественно, решающее право голоса в спорных вопросах. Это не значит, что этот человек должен быть деспотом, который навязывает свою волю силой, хотя иногда это вполне уместно, так как является единственным способом добиться результата. Но такой подход не работает при управлении людьми, от которых ожидается творчество на рабочем месте.

Человек, обладающий властью, должен понимать, что его главная задача – объединять творчество, наделять властью своих партнеров и доверенных руководителей, создавать согласие в отношении идеологии компании. Так как Visotsky Consulting активно расширяется и сегодня расстояние между нашими предоставляющими компаниями больше 8000 км, мне приходится управлять людьми на очень большом расстоянии. И для меня это новый этап, так как чем больше расстояние, тем лучше должно быть взаимопонимание. Понимаете, вы не можете, находясь на таком расстоянии, просто слать приказы. Вам нужно получать очень много согласия, чтобы ваша политика работала. Для создания этого согласия мне приходится еженедельно проводить совет директоров, чтобы обсуждать с ними самые масштабные проблемы и планы, политику, вдохновлять их на достижения. Спасибо Skype и Google, которые обеспечили нас удобными инструментами, еще десять лет назад это технически было бы сложно осуществить.

Власть над людьми вы получаете в тот момент, когда они признают ваше право определять приоритеты в деятельности. Высшей властью всегда обладает постановщик целей. Если совладельцев несколько, они должны понимать этот принцип и согласиться с тем, что кто-то из них является постановщиком целей, идеям которого они будут следовать. Если такого согласия нет, то как только у совладельцев возникают разные идеи о приоритетах в развитии компании, начинается раскол. Два года назад в Казахстане меня попросили уладить конфликт между двумя совладельцами торговой компании. Одному из них принадлежало 60% акций, второму – 40%. Первый изначально был инвестором, второй – постановщиком целей. Он придумал этот бизнес и много лет занимался управлением. Конфликт начался с недовольства первого совладельца приоритетами в развитии компании. Мы втроем общались примерно два часа, и, в конце концов, они уладили разногласия. Единственное, что я за это время сделал, – это сначала прояснил с ними функции владельцев компании и затем помог им вспомнить и восстановить первоначальное соглашение в отношении распределения этих функций. Конечно, я добился, чтобы в этот раз оно было написано на бумаге и подписано сторонами. Первоначальное соглашение, собственно, и заключалось в том, что один из них – постановщик целей, который занимается, кроме того, развитием продукта и технологией, стратегическим управлением, второй – инвестирует и занимается финансами и активами. Но шли годы, а так как соглашения с ясными функциями и обязанностями не было в бумажном виде, со временем идеи о том, в чем заключается соглашение, трансформировались. Если бы они не вернулись к нему, скорее всего, у них возникли бы серьезные проблемы.

Трансформация представлений людей о каком-то предмете с течением времени – очень естественная вещь. Идет время, человек приобретает новый опыт и знания, он начинает по-другому смотреть на окружающую его обстановку. Фактически, если он сам развивается, через год он гарантированно будет иметь другую точку зрения на компанию и положение дел в ней. А если вы позаботились о том, чтобы соглашение было «твердым», на бумаге, то даже приобретая новую точку зрения, он вынужден будет сначала добиться изменения этого соглашения и только потом действовать по-новому.

Постановщик целей должен позаботиться, чтобы совладельцы взяли на себя выполнение каких-то определенных функций владельца. Например, один из них может заниматься продуктом и технологией, а постановщик целей – идеологией, политикой и стратегией компании. Если у каждого из совладельцев есть собственная область ответственности, тогда этим достаточно легко управлять – можно оценить результаты, согласовать действия. Вообще любое сотрудничество начинается с понимания функций, невозможно взаимодействовать, если нет, во-первых, точного понимания, в чем заключаются функции каждой из сторон, а во-вторых, если нет отличия в этих функциях. Сами по себе понятия «взаимодействие» и «сотрудничество» предполагают, что есть отличия в функциях тех, кто сотрудничает. Состояние дел, когда «все отвечают за все», на самом деле означает, что никто ни за что не отвечает.