Обязанности владельца компании - [51]

Организация стратегического планирования и контроль за исполнением планов. Эта функция требует еженедельной работы. Кроме того, что необходимо потратить несколько дней для запуска стратегии в работу, нужно еще еженедельно контролировать ход реализации программ, проводить совещания с высшими руководителями, чтобы согласовать их действия и нацелить на результат.

С того момента, как я сам начал управлять компанией с поста владельца, поставив директора, эта функция занимала у меня как минимум четыре часа в неделю. И, конечно, раз в полгода это занимает несколько дней – необходимо откорректировать планы и разработать новые.

Организация правильного обращения с финансами и активами занимает много времени в самом начале, когда нужно все организовать. Затем остается час в неделю, чтобы прочитать и проверить отчеты и при необходимости что-то откорректировать. Получается не очень много – при выполнении всех этих обязанностей примерно полный рабочий день. При этом обратите внимание: я не упомянул ни одной функции руководителя, только владельца. Но если вы осознаете, что цель вашего поста – «объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта», вы будете работать над этой целью все больше и больше и увидите, насколько быстро может развиваться ваша компания. А увеличивая свою компанию вдвое ежегодно, вы сможете сделать за 15 лет то, что McDonald’s сделал за 62 года.

Сегодня компании могут развиваться очень быстро, этому способствуют современные средства коммуникации, обучения, автоматизация. Еще 40 лет назад на то, чтобы ознакомить сотрудников, работающих в соседних городах, с какой-то инструкцией, уходили недели, сейчас это можно сделать за несколько часов. Раньше, чтобы познакомить с новым продуктом, нужны были месяцы, а сейчас это можно сделать в течение нескольких дней, используя видеозаписи и интернет. Современная бизнес-среда открывает небывалые возможности для быстрого и качественного роста, воспользоваться этим смогут только умелые владельцы.

У вас может возникнуть вопрос: как же выдающиеся компании развиваются и процветают, если даже их создатели не полностью выполняют функции владельца? И вы будете правы, действительно не выполняют. Мир бизнеса не настолько жесткий, он прощает множество ошибок, для того, чтобы процветать, достаточно не совершать самых грубых из них. В то же время, если бы McDonald’s рос хотя бы на 25% ежегодно на протяжении 62 лет своей истории, сегодня у него могло бы быть в 10 раз больше ресторанов.

Глава 15. Совладельцы и власть

В прошлом году, когда количество завершенных консалтинговых проектов перевалило за сотню, я решил собрать статистику по компаниям, в которых несколько (больше одного) соучредителей. В результате получил следующие данные:

– около 30% компаний имеют несколько владельцев;

– только в 40% случаев наличие нескольких совладельцев позитивно сказывается на деятельности компании, в 60% случаев это наносит вред.

Только не думайте, что совладельцы – это всегда проблема, нет. У меня был опыт консультирования компаний, в которых совладельцы прекрасно взаимодействовали. Но чаще встречались компании, в которых на первом этапе развития совладельцы активно сотрудничали, а через некоторое время возникали противоречия, и за ними приходили проблемы. Таких примеров огромное количество. Это и опыт McDonald’s, когда в самом начале деятельности Рэй Крок и братья Макдональд успешно сотрудничали, развивая компанию, а через шесть лет братья в ультимативной форме потребовали, чтобы Крок выкупил их права на торговую марку, так как компания не приносила достаточного, с их точки зрения, дохода. Чтобы удовлетворить их требования, Кроку пришлось привлечь внешние инвестиции, возможно даже, что это послужило определенным толчком к развитию компании. Стиву Джобсу под давлением совета директоров пришлось покинуть Apple через девять лет после начала успешной деятельности. Большинство отечественных компаний, в которых несколько совладельцев, переживают определенный кризис через 5–10 лет деятельности.

Иногда такие противоречия можно уладить, но почти никогда невозможно их окончательно устранить. Почему так происходит, что способные, позитивные люди сначала сотрудничают, а со временем в отношениях возникает все больше и больше разногласий? Мне пришлось пройти через все это со своими партнерами по бизнесу, и только несколько лет назад я понял, в чем дело. Есть фундаментальный закон, не учитывая который, мы обрекаем партнерские отношения в бизнесе на разрушение. Закон очень простой – высшая власть⁶⁸ может быть в руках только у одного человека. Создавая партнерские отношения, мы, как правило, забываем обсудить этот пункт соглашения: кто главный, кто является постановщиком целей, кто может решать, что правильно, а что нет.

А как же советы руководителей, демократические органы управления? С точки зрения управления любой совет – это инструмент в руках вышестоящего руководителя, который использует его для того, чтобы находить решения и согласовывать действия по их исполнению. Любым советом кто-то руководит, только тогда совет работает эффективно. Человек, обладающий властью, организует работу совета, ставит вопросы, которые нужно решить, требует исполнения. В основе деятельности акционерных компаний лежит определенное противоречие. С одной стороны, люди, покупая акции, вкладывают их в компанию, постановщик целей которой продемонстрировал свою компетентность, а с другой – крупные держатели акций начинают вмешиваться в деятельность компании через совет директоров