Обязанности владельца компании - [49]

Конечно, каждый создатель долгое время выполняет работу на других постах в компании: он продает, добивается исполнения и занимается финансами. Но в тот момент, когда он выполняет работу, отличную от поста владельца, никто не в состоянии сделать его работу за него. Владелец может работать за продавца, а продавец за него – никогда. Когда мы помогаем владельцам организовывать⁶³ работу компании, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда владельцу приходится выбирать между тем, чтобы продолжать налаживать работу компании, и тем, чтобы, как прежде, вручную заниматься решением проблем и развитием. В таком случае я рекомендую посмотреть на то, к чему в долгосрочной перспективе приведет каждый вариант. Если деятельность не упорядочена, то чем больше она становится, тем меньше ее эффективность, тем больше она отнимает времени и, кстати, тем сложнее будет ее организовать. Это все равно что работать руками, вместо того чтобы использовать удобный инструмент. В начале деятельности разница будет незаметна, но чем более масштабной становится деятельность, тем больше отличие в результатах.

Конечно, для того чтобы освоить даже простой инструмент, требуется отвлечься от работы и потратить на это время. Если человеку приходится много печатать на компьютере и он не умеет это делать десятью пальцами вслепую, он тратит кучу времени на то, чтобы искать нужные клавиши на клавиатуре. Когда-то я подсчитал, что если буду печатать столько же, сколько сейчас, делая это, как большинство людей, «двумя пальцами», то до конца жизни потеряю больше трех лет только на то, чтобы «искать клавиши на клавиатуре». Меня это шокировало. Поэтому я потратил около 30 часов на то, чтобы научиться нормально печатать. По сравнению с тем, сколько времени отнимает непродуктивно организованная компания, это просто цветочки! Она сожрет все ваше время, и даже этого будет мало. Не верите? Просто сделайте хронометраж⁶⁴ своего рабочего времени и затем проанализируйте, чем вы занимались все эти дни.

Когда я, как владелец компании, впервые подошел к моменту, когда необходимо было поставить директора на пост и отойти от оперативного управления, мне нужно было описать директорские обязанности. В тот момент я считал, что как директор я «не очень» – не люблю заниматься дисциплиной, текучкой, координацией подчиненных. Для того чтобы все-таки составить должностную инструкцию будущему директору, я начал вести ежедневный хронометраж своего рабочего времени, отмечая, что я делал. В конце недели я анализировал результаты и определял, что я делал как директор, а что – как владелец. В результате я составил неплохое описание обязанностей директора, а также осознал, что практически ничего не делал как владелец – все мое время пожирала работа директора, а владельцем я был только где-то в глубине души. Сначала я подумал, что удивительно, как мне вообще удалось создать относительно неплохо работающие предприятия. Но потом я осознал, что результаты могли бы быть в десятки раз большими, если бы я в первую очередь делал свою работу владельца.

У каждого поста есть свой продукт. Для продавца – это собранные оплаты по договорам, выручка. Для бухгалтера – безупречный учет и отчеты. Для уборщицы – чистота и порядок. У поста владельца тоже есть свой продукт. Так как он находится на самой вершине иерархии управления, он отвечает за все, что находится ниже него. Продуктом начальника отдела продаж являются продажи всего отдела, выручка, полученная всеми продавцами. А продукт поста владельца можно сформулировать так: «Успешная, развивающаяся компания, имеющая устойчивое финансовое положение».

Успешная – значит реализующая свой замысел, несмотря ни на какие преграды. Развивающаяся – значит растущая. Кстати, иногда я сталкиваюсь с довольно странной точкой зрения, что существуют какие-то «разумные границы» для каждого бизнеса, за которые не стоит по каким-то причинам выходить. Да, конечно, если у вас ресторан, то рано или поздно вы, развивая его, практически достигнете потолка, и ограничения, связанные с его местоположением, не позволят его расширить. Но всегда есть возможность открыть еще один ресторан. Единственное действительно существующее ограничение может возникнуть, когда при реализации замысла компании вы станете монополистом. Тогда, без расширения замысла, вы действительно развиваться дальше не сможете. Но лично я пока с такими проблемами не сталкивался. Любой бизнес имеет смысл развивать. «Разумные границы» – просто отговорки, за которыми всегда кроется неспособность справиться с какой-то существующей проблемой. Вернемся к формулировке продукта. «Устойчивое финансовое положение» – это состояние, при котором в любой кризис компания выстоит, а это можно обеспечить, только имея надежно размещенные денежные резервы и хороший баланс между доходами и расходами компании.

Относительно продукта есть интересная идея, которую я почерпнул из статьи⁶⁵ Рона Хаббарда о функциях руководителя. Если человек не может назвать свой продукт, то он не способен его получить… Так как я человек крайне недоверчивый, я решил это проверить и в беседах со своими руководителями задавал вопросы, чтобы узнать, что они считают продуктом своего поста. Результаты меня шокировали. Самые результативные действительно могли довольно ясно его назвать, а самые бестолковые называли совершенно дикие вещи. Руководитель производства считал, что его продукт – это обеспечение производства (а не произведенная продукция). Другой сказал даже, что его продуктом является помощь, которую ему оказывает руководитель (то есть моя помощь ему – это его продукт). Это был контрольный выстрел мне в голову.