Обязанности владельца компании - [47]

Третья составляющая – ответственность повышается тогда, когда руководители способны наблюдать последствия своих действий по распределению средств. Они пару недель назад выделили деньги на рекламу. К каким результатам это привело? Они обновили компьютерное оборудование или купили новый станок. Как это повлияло на результаты деятельности компании? Если в компании есть точная система оценки результативности деятельности всех подразделений, можно точно оценивать, к каким последствиям приводят те или иные затраты. Тогда при еженедельном проведении распределения средств руководители будут принимать все более разумные решения. Если они знают, что сами решили направить деньги на приобретение оборудования, они будут осознавать себя причиной того, что это оборудование усилило компанию или же оказалось бесполезным. Так создается ответственность. Только не думайте, что они обязательно с энтузиазмом возьмутся за это. Когда впервые в 2003 году я организовал деятельность совета руководителей по распределению средств, они вообще отказывались этим заниматься, ссылаясь на то, что в этом нет никакой необходимости. Они доверяли мне как владельцу, зачем что-то менять? Кстати, «мы доверяем» очень часто означает только одно – «мы не хотим брать за это никакой ответственности, пусть берет ответственность кто-то другой». Поэтому мне пришлось настаивать и сказать им: «Ребята, теперь у нас новые правила, по-старому уже никогда не будет. Вот принципы, в соответствии с которыми вы должны распределять все полученные компанией деньги. Действуйте, это ваша новая обязанность как руководителей подразделений!» Конечно, все не было так уж гладко, и мне пришлось еще немало попотеть, чтобы научить их проводить эти совещания по распределению средств быстро и качественно, но не могу сказать, что это было слишком сложным. Но что меня очень сильно порадовало через некоторое время, так это невероятные изменения в их точке зрения на уровень производства компании. До этого я долгое время пытался донести до них идею, что нам нужно значительно увеличить уровень производства, чтобы компания могла развиваться. Мой руководитель производства постоянно ворчал, что наше производство не может делать продукции больше, чем на 60–80 тысяч в неделю, потому что у нас слабое оборудование и недостаточно площадей. После внедрения новых принципов распределения средств, когда он «поварился» в этом, он уже говорил: «Нам нужно кое-какие приспособления докупить и нанять несколько человек, тогда мы сможем делать 120 тысяч в неделю». Еще через три месяца он заявил, что на тех же самых площадях мы могли бы производить до 180 тысяч в неделю. Удивительная трансформация точки зрения! Через три месяца я увидел, что все руководители, участвующие в распределении средств, изменили свою точку зрения на доходы и расходы компании, мне больше никогда не приходилось заботиться об экономии ресурсов, так как настолько тщательно распределять деньги, как это делают они, я никогда не стал бы. Дело в том, что при распределении денег всегда есть некоторая борьба, так как есть множество потребностей, а количество денег, которые получила компания, ограничено. Поэтому руководители вынуждены доказывать друг другу целесообразность и отдачу от тех или иных затрат.

Начиная с 2003 года я, как владелец компаний, не занимаюсь непосредственно распределением денег, а только осуществляю надзор за этой деятельностью. И для меня такой инструмент управления – в первую очередь это одна из составляющих, которые позволяют поднять ответственность руководителей, сделать так, чтобы успехи и поражения компании они считали своими. Есть еще один интересный закон в отношении денег: «доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы»⁵⁹.

Обратите внимание, не тем, сколько организация считает желательным иметь, а именно тем, что она «должна» иметь. Другими словами, доход организации и отдельного человека зависит от уровня необходимости.

У меня был знакомый, который занимался посреднической деятельностью. Он заказывал на нашем предприятии продукцию и поставлял ее в различные министерства и ведомства. Делал он это благодаря своей способности создавать и поддерживать связи. Так как я знал объемы его продаж и отпускные цены, я был осведомлен, сколько он зарабатывал. Это были весьма значительные суммы. Меня всегда удивляло, насколько скромно выглядел этот человек и особенно вид его автомобиля. Он ездил на Subaru, которому было уже, наверное, больше 20 лет, по крайней мере, его авто так выглядело. Несмотря на высокий заработок, он всегда был очень скромен в расходах, это продолжалось около трех лет. Однажды, приехав в компанию, я увидел на стоянке новенький Citroen, явно из салона, и узнал, что это его новое приобретение. Это было настолько необычно, что я не удержался и спросил, что произошло в его жизни?

Он рассказал мне историю о том, что несколько лет назад он работал госслужащим в одном из министерств, и один его родственник предложил ему заняться необычайно прибыльным бизнесом. Для развития бизнеса нужны были деньги, поэтому он занял их у своего состоятельного знакомого. Бизнес этот прогорел, а долги остались. Причем долги такого размера, что вернуть их из зарплаты госслужащего и за всю жизнь было невозможно, поэтому он пошел заниматься бизнесом. Получаться у него стало не сразу, проценты росли, но, в конце концов, он научился зарабатывать. В завершение своего рассказа он сказал: «Если бы не этот долг и необходимость его вернуть, я никогда бы не научился зарабатывать столько».