Обязанности владельца компании - [46]

Три вершины треугольника «знание–ответственность–контроль» (ЗОК) взаимосвязаны. Когда человек поднимает вершину треугольника «знание» – например, узнав о том, как лидер может влиять на мотивацию персонала, – он начинает осуществлять попытки контроля этой области. Он начинает продвигать цели и замыслы, пытаться вдохновить сотрудников. Тем самым он поднимает вершину «контроль», так как создает и направляет движение мотивов. Осуществляя контроль, он получает некоторые результаты: кто-то из сотрудников начинает проявлять больше энтузиазма к работе, кто-то яростно отвергает идеи лидера. Сталкиваясь с этими результатами, осознавая последствия своего контроля, лидер осознает себя причиной этих результатов. Это легко и приятно, если результаты позитивные. Это сложнее, если последствия контроля разрушительны. Можно сказать, что скорость повышения вершины «ответственность» зависит от того, насколько много смелости у человека видеть последствия такими, какие они есть. Если последствия настолько плохи, что нет сил на них посмотреть и признать собственную ответственность за произошедшее, это приводит к деградации человека, его ЗОК в этой области уменьшается. Например, это человек, попавший в серьезную аварию в результате того, что не справился с управлением автомобилем, который затем отказывается вообще от того, чтобы водить автомобиль. Это любимая тактика страуса – прятать голову в песок. Ведь никто не сможет утверждать, что все водители такси, услугами которых он будет пользоваться в жизни, лучше могут управлять автомобилем, чем он.

Когда вы воспитываете своего ребенка так, чтобы он умело обращался с деньгами, вы сначала даете ему некоторые знания о деньгах: объясняете, что такое деньги, откуда они берутся и какую роль играют в жизни. Потом вы даете ему возможность получать деньги и тратить их. Таким образом, он получает контроль над деньгами. Он распоряжается ими и получает некоторые последствия – возможность купить что-то, что ему хочется, невозможность получить желаемое, когда денег нет. Если вы поможете ему осознать, что он причина этих последствий, у него появляется все более ответственное отношение к деньгам. Он будет стремиться узнать больше о деньгах и как лучше их контролировать. Конечно, вы, как заботливый родитель, не дадите ему возможности слишком сильно «разбить нос» при обращении с деньгами. Кстати, хочу отметить, что составляющей этого контроля должна быть обязательно возможность создавать деньги. Многие мои знакомые создают для детей возможность «зарабатывать», помогая родителям и выполняя какие-то обязанности по ведению хозяйства. Дети обеспеченных родителей, никогда не контролируя получение денег, а только расходы, не приобретают ответственности за обеспечение себя деньгами и, к сожалению, часто вырастают иждивенцами.

Этот принцип формирования ответственности прекрасно работает и в компании. Если вы хотите, чтобы руководители осознавали себя причиной прибыльности или убыточности компании, вам необходимо создавать это в соответствии с ЗОК. Это означает, что, во-первых, у них должны быть знания в отношении финансов компании. Вы никогда не сможете создать компетентность, если у человека нет знаний. Это означает, что они должны иметь точные и актуальные данные обо всех доходах и расходах компании; они должны знать, каковы источники и размеры этого дохода и каков необходимый уровень расходов на обеспечение компании. С этой точки зрения смехотворной выглядит практика, когда от руководителей компании скрывают положение дел в финансах, при этом пытаясь добиться, чтобы они проявляли компетентное отношение. Политика конфиденциальности данных о размере доходов и расходов всегда приведет к безответственности. Не утверждаю, что любому сотруднику компании должны быть доступны эти данные, но кругу руководителей – обязательно. Тем более что данные о доходе компании практически невозможно скрыть. И часто у руководителей складывается впечатление, что компания зарабатывает очень много, просто потому, что они не имеют представления об уровне и структуре расходов.

Вторая составляющая – необходимо дать руководителям возможность контролировать доходы и расходы. Конечно, возможность контролировать доходы вы им предоставляете с радостью, когда ставите планы по продажам, но предоставляете ли вы им возможность в той же степени контролировать и расходы? В идеале они должны полностью распоряжаться всем доходом компании в рамках установленных вами правил. Эти правила должны описывать то, как обращаются с оборотными средствами, с резервами, сколько выплачивают учредителям, сколько можно тратить на заработную плату и прочие расходы. К функциям владельца относится формирование таких правил и надзор⁵⁷ за их соблюдением. Такой контроль осуществляется через формирование бюджетов⁵⁸ подразделений и регулярное проведение советов по распределению средств. Кстати, прекрасная по своей сути технология бюджетирования очень часто приводит к отсутствию контроля со стороны руководителей. Они лишь помогают формировать бюджет на длительный промежуток времени, а все решения по текущему распределению средств ложатся на плечи финансового директора или самого владельца. В этом случае контроль фактически осуществляет этот человек, а остальные руководители остаются не у дел. Поэтому единственное верное решение – организовать все так, чтобы руководители действительно могли принимать решения, как распределять полученный доход, а вышестоящий орган управления (директор компании) только следил за тем, чтобы это распределение было разумным и соответствовало установленной политике.