Обязанности владельца компании - [44]

Сессия начинается с того, что авторы стратегических планов рассказывают о них и отвечают на вопросы ответственных за программы. Для каждой программы указывают, какова ее цель, рассказывают, как программы взаимосвязаны. После этого ответственные за программы приступают к написанию программ, при необходимости обращаясь за дополнительными разъяснениями к авторам планов. После того как программы написаны, каждый из авторов презентует свою программу, рассказывая о последовательности задач, при необходимости топ-менеджеры эти программы тут же корректируют. В результате такой работы за несколько часов можно получить неплохие программы, выполнение которых приведет к реализации стратегических планов.

Прежде чем начнется выполнение задач по программам, владельцу необходимо одобрить их, проверив на соответствие планам и оценив, действительно ли они решают проблему, обнаруженную на втором шаге стратегического планирования. После одобрения владельцем эти программы становятся обязательными для исполнения.

Исходя из моего опыта, есть две самые распространенные ошибки в цикле стратегического управления:

1. Неправильно определено настоящее «почему», на решение которого направлен стратегический план.

2. Нет систематического контроля за исполнением задач по программам.

О первой ошибке я уже рассказал и хочу лишь добавить, что в средних и крупных компаниях эта ошибка приобретает другую черту – второй шаг выполняют топ-менеджеры, и вместо того чтобы определить одну настоящую ситуацию, они находят десятки проблем в разных областях. Затем они пишут планы, которые эти проблемы решают, и в результате стратегия компании напоминает кучу соломы: нет приоритетов, зато много движения. Фактически в этом случае нет стратегического планирования. Вот что писал об этом Л. Рон Хаббард: «Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от замысла к тактическому планированию, пропуская стратегическое. Нужно понять, что стратегическое планирование создает тактическое. Вы не осуществите своего замысла, если не будете использовать стратегию, направленную на его воплощение»54.

В таком случае даже при хорошем контроле над исполнением задач по программам ресурсы компании используются неэффективно. При правильном подходе компания могла бы достичь гораздо большего результата.

Председатель наблюдательного совета одной крупной страховой компании попросил меня посмотреть, насколько хорошо у них поставлено стратегическое управление. В этой компании был даже специальный советник по стратегическим вопросам, у которого я смог узнать, как осуществляется стратегическое планирование, и взять стратегические планы на текущий год. В результате я обнаружил, что фактически они начинают цикл стратегического планирования с предпоследнего шага – руководитель каждого подразделения просто садится и пишет перечень стратегических задач по своему подразделению, а потом они сводят все эти задачи в общий список. Конечно, читая этот список, было совершенно невозможно понять, в чем на самом деле заключалась стратегия. По той простой причине, что никакой стратегии, собственно, и не было. А была только целая куча задач по развитию деятельности отдельных подразделений. После того как они раз в год делали эту работу, выполнение задач из списка «стратегических мероприятий» (так они его называли) практически никто не контролировал, а даже если кто-то и пытался осуществлять контроль, это было просто невозможно по причине, которую я опишу ниже.

Дело в том, что, как только вы одобрите написанные программы и начнете контролировать их выполнение, требовать от директора компании своевременности выполнения задач, окажется, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на Шкале тонов решения вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не учитывают некоторых важных задач. Это обычное дело. «…При выполнении стратегического плана довольно часто обнаруживается, что некоторые тактические задачи необходимо изменить, что необходимо добавить новые задачи и даже отбросить некоторые задачи как ненужные», – писал об этом Л. Рон Хаббард.

Если вы еженедельно получаете от директора компании отчет о ходе выполнения каждой из одобренных вами программ, вы сможете очень быстро обнаружить, что было изначально неправильно спланировано, и сумеете это исправить. Если контроль за исполнением отсутствует, программы и соответствующие стратегические планы просто тихо и незаметно умирают. И это чертовски плохо. Во-первых, потому что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что «планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не получается», обесценивается сама идея стратегического управления. И когда в очередной раз вы с энтузиазмом возьметесь за создание стратегического плана или его реанимацию, то начнете не с нуля, а с минуса, так как негативный опыт, как правило, не делает людей сильнее.

Забавным фактом является то, что большинство компаний представляет собой кладбище незавершенных программ. Они полны обломков прекрасных идей, которые так никогда и не были воплощены в жизнь полностью. Когда мне приходится консультировать такие компании, я рекомендую перед тем, как делать презентацию новых стратегических планов, реабилитировать эти обломки. Для этого нужно составить перечень всех программ, которые когда-либо были начаты и не доведены до конца, и в отношении каждой из них решить, станет ли она частью новых планов либо должна быть прекращена за ненадобностью. Конечно, об этом нужно обязательно рассказать руководителям, прежде чем загружать их новыми программами.