Можно сказать, что первые три шага цикла стратегического планирования полностью предопределяют успешность вашей стратегии. От того, насколько точно вы обнаружили проблему, зависит вся эффективность стратегии.
Однажды мы консультировали владельца компании по производству металлопластиковых окон. Его компания, одна из множества подобных, предоставляет свои услуги в городе с населением более 1 млн. жителей. Он рассказал, что компания производит и устанавливает окна примерно за 7 дней, но появились конкуренты, которые делают это за 4 дня. Для увеличения объема продаж он решил расширить производство оборудованием по изготовлению стеклопакетов, так как, имея такое оборудование, он смог бы сократить сроки изготовления. Я задал ему несколько вопросов о местном рынке и выяснил, что его компания занимает около 3% местного рынка. Конкуренты, которые делают установку за 4 дня, занимают тоже около 3%, а 94% рынка держат компании, производящие и устанавливающие окна за 7 дней и более!
Очевидно, что, сократив сроки изготовления, он получил бы, конечно, некоторое преимущество, однако было понятно, что это не самое большое препятствие в развитии его компании. Поэтому я попросил его предоставить данные об основных показателях деятельности его компании на протяжении последних пяти лет. И я обнаружил, что два года назад рост компании прекратился и начался постепенный спад. Я начал задавать вопросы, что было изменено в деятельности компании два года назад. Мне удалось выяснить, что именно тогда владелец уволил коммерческого директора, который, по его словам, обладал подавляющими наклонностями и портил жизнь окружающим.
Удивительно, но после увольнения этого «монстра» доход перестал расти и компания стала постепенно сокращаться. Кроме того, владельцу не удалось найти замену этому человеку, и поэтому коммерцией в компании управляет он сам. Так как к тому моменту я уже неплохо знал этого человека, для меня было очевидно, что он производственник до мозга костей и что коммерция – не его сильная сторона. Поэтому в течение двух лет область рекламы и продаж в компании фактически была без управления, а проблемы развития владелец пытался решить через улучшение работы производства. Неудивительно, что вместо того, чтобы найти кого-то подходящего для управления продажами, он предпочел приобретать новое оборудование. Причем для него самого было совершенно очевидно, что он не любит рекламу и продажи, не любит продавать, ему больше нравится техническая сторона деятельности.
Хотя «почему» было очевидным – отсутствие компетентного руководства коммерческой частью, – мы решили подсчитать, чем оборачивается для компании отсутствие такого руководителя. По самым скромным подсчетам, компания теряла более $40 тысяч в месяц на протяжении двух лет
Как только владелец осознал, во что это обходится, он тут же начал прикидывать, где взять такого человека. Интересно, что без такой «денежной оценки» он не мог найти очевидное решение, но был готов потратить гораздо большие деньги на приобретение оборудования. Но сроки изготовления не были настоящим «почему», затраты на оборудование не исправили бы ситуацию. Можно сказать, что замысел плана «сократить сроки изготовления» вообще не относился к настоящему «почему». Так что стратегия будет эффективна, только если хорошо выполнен каждый из шагов. А попытка перескочить сразу на шаг формирования замысла плана превратит стратегическое планирование в формальность.
Следующее, что нужно сделать после создания замыслов планов, – это написать сами стратегические планы. Пусть это сделают топ-менеджеры компании. Не стоит давать им на это слишком много времени, потому что, если вы дадите им на это неделю, они будут писать планы в последний момент. Дайте им 3–4 часа, не больше. Стратегический план – это довольно свободное, но при этом охватывающее все возможные вопросы описание. Это не последовательность шагов, это описание того, какой должна быть общая последовательность действий, где взять деньги для реализации плана, кто будет задействован и какие функции будет выполнять, как справиться с основными препятствиями и что должно быть достигнуто в результате. Кроме того, план должен содержать перечень программ, которые затем напишут руководители и выполнение которых приведет к успешной реализации плана, а также точно определенную цель.
Цель является неотъемлемой составляющей плана, потому что невозможно пытаться что-то реализовать, если не знаешь, к чему точно стремишься. И с другой стороны, нет никакого смысла ставить цель, если нет идеи, как ее достичь. Подходы «главное, поставить цель и верить в нее, а способ найдется» не работают в управлении компанией. Каждому плану соответствует измеримая, расположенная во времени конкретная цель. Главное, не путать эти цели с основной целью и замыслом компании. Для описания хорошего плана обычно достаточно 1–2 страниц текста. Главное, чтобы любой руководитель компании, прочитав этот план, достаточно точно представлял, как и что должно быть сделано. Например, для компании по производству полипропиленового утеплителя план может выглядеть так.
