Обязанности владельца компании - [54]

В малом и среднем бизнесе часто бывает, что совладельцы выполняют обязанности руководителей компании. Один, например, является директором, второй – руководит коммерческой областью, третий – производством. Когда компания маленькая, а совладельцев несколько, это практически неизбежно, но чем больше становится компания, тем больше сложностей может создать эта ситуация. Если совладельцы не понимают и не могут отделить свои функции и полномочия совладельцев от функций и полномочий руководителей, они создают проблемы в управлении. Очень часто это проявляется в том, что директор не может от них добиться исполнения, так как они «такие же совладельцы, как и он». Они используют свое положение совладельца для того, чтобы выполнять работу руководителей, тем самым неосознанно разрушая управление компанией. Кроме того, это приводит к тому, что на уровне высшего руководства не сможет выжить наемный руководитель. И по этой причине в компании для способных сотрудников не будет перспективы роста. Достигая своего потолка, способные будут уходить из компании. В такой ситуации компания становится неуправляемой, ее раздирают противоречия, а развитие останавливается.

Единственный способ справиться с этим – добиться, чтобы каждый совладелец ясно понимал свои функции и как совладельца, и как руководителя и, выполняя функции руководителя, вел себя так же, как обычный наемный сотрудник компании. По этой причине, когда мы предоставляем консалтинг компании с несколькими совладельцами, то беремся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и никогда не беремся делать консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия. При их наличии проводимые организационные изменения становятся дополнительным поводом для разногласий, и компания теряет больше, чем приобретает. Если есть разногласия, сначала их необходимо полностью уладить, а потом заниматься развитием компании.

Очень сложно достичь согласия, если вообще возможно, когда личные цели совладельцев в отношении бизнеса разные. У одного личная цель – создавать процветающую международную компанию; у другого – заниматься любимым делом и творчески реализовываться в какой-то области. По этой причине в 2007 году мне пришлось продать свою долю в предприятии «Герольдмастер» моему совладельцу Анатолию Шияну⁷³. Наступил переломный момент, когда для расширения, с моей точки зрения, нужно было начать открывать производственные подразделения в России и странах Европы. К этому моменту в Украине уже было достигнуто безусловное лидерство, предприятие уже контролировало значительную долю рынка. В то же время для завоевания российского рынка не было никаких препятствий, можно было оставить все наиболее сложные технологии в Киеве – дизайн и изготовление штампов, а тиражирование разместить в Подмосковье. В этот момент мой партнер по бизнесу «нажал на тормоз», и наше взаимопонимание дало трещину. Я был настолько увлечен идеей развития, что даже хотел выкупить его долю в компании, хотя, честно говоря, без его личного творчества предприятие не смогло бы по-настоящему реализовывать свой замысел. Только со временем я понял, что настоящей причиной произошедшего была изначальная разница в наших личных целях. Для него целью создания этого бизнеса была жажда творческого самовыражения, а для меня – желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание. Пока деятельность компании не выходила за рамки его личной цели, он с полной самоотдачей выполнял свои функции совладельца – занимался технологией производства продукта и ее развитием. Но как только масштабы компании начали перерастать эту цель и создавать для него дискомфорт, это перестало его устраивать. По сути, основа замысла компании была изначально его творчеством, и, очевидно, он являлся постановщиком целей. Он доверял мне эту роль, пока это соответствовало его личной цели, а я, не понимая природы происходящего, был рад обманываться и считал себя постановщиком целей, даже не задумываясь о том, что награды с самого начала были его «темой». Когда я разобрался в происходящем, я продал ему свою долю в компании. Сейчас у нас прекрасные отношения, и я с огромным уважением и восхищением отношусь к его таланту и его продуктам.

Особой категорией «совладельцев» можно назвать супругов или членов семьи владельца компании. Время от времени в консалтинге мы сталкиваемся с ситуацией, когда муж или жена владельца на основе расчета, что супругу принадлежит часть имущества, начинает вмешиваться в управление компанией. При этом они, как правило, толком не берут ответственность ни за одну из функций, но пытаются «рулить» какой-то областью. Они действуют на основе самых прекрасных побуждений – помочь своему супругу делать бизнес. Но даже при этом их личные цели редко бывают направлены на процветание компании. Кратко можно сказать, что проблемы рано или поздно возникнут с любым партнером, который не находится на уровне «чувства долга» по отношению к компании.

Если вы считаете это приемлемым и у супруга есть соответствующий уровень компетентности, нужно просто дать ему точные обязанности и область ответственности. Это могут быть обязанности, относящиеся к функциям владельца либо к функциям какого-то поста компании. Только хочу вас предостеречь: если вы любите своего супруга и ваша семейная жизнь приносит вам удовольствие, подумайте, стоит ли добавлять в ваши отношения «рабочие моменты»? Понимаете, взаимное восхищение и любовь не обязательно выиграют от того, что вам придется взаимодействовать по рабочим вопросам. Управление компанией предусматривает требовательность, выполнение обязанностей, дисциплину. Сможете ли вы действительно относиться к своему супругу точно так же, как к наемному сотруднику? Улучшит ли это ваши отношения? Если у вас есть сомнения, рисковать не стоит. Хорошие отношения в браке – слишком большая ценность в жизни человека, они приносят много радости и удовольствия, вдохновляют на победы. Не стоит портить то, что хорошо работает.