Обязанности владельца компании - [33]

Пока эта технология не описана, пока она «на кончиках пальцев» ведущих специалистов, это нельзя называть бизнесом, потому что невозможно расширять деятельность. Для этого нужно иметь возможность обучать сотрудников, контролировать качество производства продукта. Кроме того, успешность компании будет полностью зависеть от таких носителей технологии и будет находиться у них в «заложниках». Если носителем технологии являетесь вы сами, вы не сможете вырваться из рутины и полноценно заниматься функциями владельца, пока не сможете описать и передать это другим людям.

В 2003 году в производстве наград я впервые столкнулся с проблемой организации производства. Благодаря хорошему качеству и успешному продвижению мы начали получать большое количество заказов. Но наше производственное подразделение не могло точно планировать выпуск продукции, так как для планирования необходимо точно знать, какие технологические операции должно пройти каждое заказанное изделие, какое оборудование должно быть использовано, какова трудоемкость каждой операции, каким уровнем квалификации должен обладать исполнитель. Без точно описанных технологических процессов наше планирование напоминало бег по кругу. Мы делали план на неделю, и затем каждый день приходилось корректировать планы, в результате и производство, и снабжение лихорадило, эта область в компании находилась в состоянии постоянного стресса. А отдел продаж тоже сходил с ума, потому что не мог с уверенностью назвать сроки выполнения заказов клиентам. Справиться с этим нам удалось только после того, как был найден специалист, который описал все технологические операции, нормы времени, используемое оборудование и материалы. Пришлось также для различных видов операций установить «разряды»⁴⁶ и назначить всем рабочим разряд в зависимости от квалификации. Только после этого удалось наладить планирование производства таким образом, чтобы план был правильно рассчитанным и выполнимым, а от производства можно было требовать выполнения этого плана. К счастью, в этой компании я не был носителем технологии и даже хорошим техническим специалистом. Поэтому как только я осознал существование этой проблемы, я начал искать того, кто сможет для меня описать технологию. Это оказалось не слишком сложным, так как в СССР было множество специализированных институтов, в которых работали тысячи специалистов в этой области. Главное для меня было – понять, что я хочу получить в результате.

Успешная технология обладает большой ценностью, это одна из причин, по которой процветают франшизы, подобные McDonald’s. То, что продавал Рэй Крок людям, желающим открыть ресторан под этой торговой маркой, собственно и являлось технологией. На заре создания сети описание технологии работы ресторана умещалось в одной брошюре, сейчас это уже тысячи страниц документов, в которых описано не только, как готовить гамбургеры, но и все остальные аспекты деятельности, начиная с того, как нанимать и обучать новых сотрудников, и заканчивая обязанностями руководителей ресторана.

Технология является точным описанием того, как «материализовать» замысел компании. Поэтому когда кто-то покупает франшизу, включающую технологию производства продукта, он фактически присоединяется к уже сформированному и проверенному временем замыслу, а не создает его самостоятельно. В этом случае часть функций владельца выполняет компания-франчайзер⁴⁷: формирование основной цели и замысла, создание основополагающей политики, формирование продукта и, конечно, технологии. Почему, например, формирование технологии относится к области ответственности владельца, а не к обязанностям руководителей компании? Дело в том, что для формирования технологии нужно быть выше повседневной рутины. Чтобы создавать правила и стандарты, необходимо, с одной стороны, внимательно наблюдать за этой деятельностью, а с другой – не погружаться в нее слишком глубоко. Кроме того, нужно иметь возможность и время изучать, что происходит на рынке, какие технологии появляются, что делают конкуренты, как меняются предпочтения клиентов. Люди, вовлеченные в циклы производства, обычно настолько погружены в рутину, что не могут заниматься этой работой.

Кстати, по этой же причине конструкторское бюро не должно находиться в подчинении производства. На предприятии по изготовлению станков и приспособлений для производства значков и сувенирной продукции первоначально КБ находилось на производстве. Через некоторое время с увеличением объемов производства мы обнаружили две проблемы, которые возникли в результате. Первая – это то, что КБ постоянно совершенствовало производимые станки, и в результате каждая партия станков отличалась от предыдущей. Это создало кучу проблем с обслуживанием станков, так как через пару лет работы никто не мог с уверенностью сказать, какие запчасти к какому станку подходят. Как вы понимаете, это расстраивало и клиентов, и сотрудников компании. Вторая проблема – постепенно и незаметно росла себестоимость производства, потому что вводились различные усовершенствования. И со временем станок, который должен был находиться в определенном ценовом диапазоне, из него просто выпадал и становился гораздо менее конкурентоспособным, нежели изначально. Решить эти проблемы мы смогли, когда вывели КБ из производства и подчинили непосредственно офису владельца, чтобы задачи КБ ставил не отдел продаж или производство, а тот, кто занимается формированием продукта с точки зрения его положения на рынке. Это то же самое, что позволить шеф-повару ресторана менять рецептуру блюд и меню по собственному усмотрению. В зависимости от его творчества и предпочтений ресторан вообще может выпасть из своей ценовой категории и значительно отклониться от замысла.