Обязанности владельца компании - [35]

Стратегическое управление – очень простой инструмент, который позволяет добиваться быстрого и управляемого развития. По сути, каждый владелец компании, создавший более или менее стабильный бизнес (неважно, какого размера), уже реализует какую-то успешную стратегию. В малом бизнесе часто бывает, что в начале деятельности есть удачная идея, реализовав которую, компания останавливается в развитии. Посмотрите, как много небольших компаний успешно занимаются предоставлением аутсорсинговой бухгалтерии⁴⁸, но сколько из них становятся большими? Нет никаких реальных причин для того, чтобы такие компании оставались маленькими: огромный спрос на квалифицированные бухгалтерские услуги, наличие большого количества людей с бухгалтерским образованием, прекрасное программное обеспечение. Что мешает этим компаниям привлекать все больше и больше клиентов и становиться такими же большими, как PricewaterhouseCoopers? Этот бизнес не требует значительных инвестиций, он прекрасно защищен от конкуренции со стороны западных корпораций, так как, с одной стороны, отечественные стандарты учета очень специфичны, а с другой – им не интересны малые и средние компании.

Подобное происходит и с успешными ресторанами, магазинами, производствами. Научившись предоставлять довольно качественный продукт и начав зарабатывать деньги, они не могут расширяться. Причина этого проста – никто целенаправленно не занимается расширением. Чтобы развитие происходило, кто-то должен над этим работать.

По сути, стратегическое управление состоит из двух фаз: собственно спланировать, что необходимо сделать, а затем постоянно контролировать, чтобы это было сделано. Есть только одна загвоздка – стратегия не реализуется за неделю или месяц. Необходим контроль на протяжении значительного периода, и одним лишь намерением тут не обойтись. Чтобы был реализован хотя бы один план, например открытие еще одного офиса в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда действий. Необходимо найти деньги, арендовать помещение, нанять и обучить персонал, запустить рекламную кампанию и многое другое. Эти действия будут выполнять разные сотрудники компании, у которых к тому же есть текущая работа, которая тоже важна. Поскольку обычно от успеха этой работы зависит сама возможность развиваться, необходимо зарабатывать, чтобы обеспечить развитие. Поэтому на фазе контроля владельцу придется оказывать определенное давление, чтобы текучка не похоронила планы развития.

Следует отметить, что на фазе контроля нашим союзником является стремление сотрудников к развитию. Наиболее способным из них хочется, чтобы компания становилась сильнее и расширялась, так как это выводит их самих на новый уровень. Их вдохновляет то будущее, в создании которого они принимают активное и осознанное участие. Обратите внимание на слово «осознанное». Зачастую владелец пытается реализовать какой-то план, в котором его людям достаются отдельные задачи, но все их внимание поглощено рутиной и в этих задачах они не видят шагов к достижениям, а видят лишь помеху своей текущей деятельности. Очень легко сделать из способных людей противников развития компании, достаточно лишь оставлять их в неведении относительно планов развития и не направлять их внимание на то, ради чего все эти задачи ставятся.

Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «Какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно?!» Так что когда вы, как владелец компании, ощущаете, что в одиночку толкаете компанию в гору, осознайте, что это неизбежный результат отсутствия стратегического управления. В этом случае вместо поддержки вы получаете сопротивление, а когда оно становится слишком большим, вас начинают посещать мысли, что окружающие вас люди думают только о сегодняшнем дне и не заботятся даже о собственном будущем.

Просто вспомните, как они вас поддерживали в те моменты, когда ясно понимали, куда вы ведете компанию. Особенно явно это заметно в самом начале деятельности. Как я уже говорил, начало деятельности – это момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Иногда даже кажется, что уровень имеющихся сотрудников позволяет им принимать только простую стратегию. Но нет, просто вы смогли им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у вас не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития компании.

Так что стратегическое управление обязательно должно включать понимание каждым из членов группы не только его задачи, но и плана в целом. Чем больше потратит владелец времени и сил и чем большего понимания со стороны сотрудников сможет достичь, тем легче ему будет реализовать стратегию. На практике это удобно делать на каждом общем собрании персонала. Есть еще одно поразительное препятствие для развития компании – постановщик целей боится сделать ошибку. Конечно, все мы знаем, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Но ведь на владельца, который является постановщиком целей, смотрит вся компания в ожидании гениальных идей. Каждая его ошибка обойдется компании и команде очень дорого. Когда ошибается постановщик целей, он действительно может завести в болото всю команду.