Обязанности владельца компании - [30]

Иногда я сталкиваюсь со странной практикой консультантов, которые помогают своим клиентам сформулировать основную цель и замысел компании. После этого они пытаются тут же написать основные положения политики компании. В результате получают что-то вроде: «мы всегда выполняем то, что обещаем», «мы делаем клиентов довольными», «мы всегда даем клиентам больше, чем обещаем» и так далее. Лично для меня это звучит плоско и пошло просто по той причине, что это совершенно обычный подход для любого бизнеса. Вы редко встретите человека, который не разделяет эти принципы, так зачем же их описывать? Мы же не перечисляем в политике компании, что наши сотрудники не должны воровать, убивать, поджигать офис! Если вы тратите свои усилия (а усилия владельца – самые ценные усилия) на формирование политики, имеет смысл обратить внимание на то, что действительно важно. На те области, где допускают значительные ошибки. Не нужно писать, что наша политика – «довольный клиент», лучше проанализируйте, что действительно делает клиентов довольными или расстраивает их, и напишите политику, которая приведет это в нужный вам порядок.

Недалеко от нашего хабаровского офиса есть ресторан, который в будние дни в одном из залов обслуживает клиентов по принципу столовой: вы берете поднос, идете вдоль прилавка с разными блюдами и сами или с помощью персонала выбираете себе еду. Все в этом ресторане неплохо: и еда вполне приличная, и выбор блюд достаточен для бизнес-ланча, и цена привлекательная. Есть только одно «но» – в конце этого прилавка стоит только одна касса, и она постоянно катастрофически не справляется с потоком людей. Как правило, я успеваю уже съесть салат, пока дойду до кассы. Много раз рядом с кассиром я видел менеджера этого зала со страдальческим выражением лица, который напряженно пытался помочь кассиру быстрее обслуживать клиентов. У этих ребят проблема: они теряют не менее 50% прибыли в обеденное время из-за того, что не могут быстро обслужить клиентов. Многие клиенты, разочарованные скоростью обслуживания, просто перестают ходить туда обедать. Их пока спасает только то, что рядом немного мест, где можно пообедать. Если бы они так работали на Манхэттене – давно бы уже разорились. Дело в том, что замысел такой модели «столовского» обслуживания всегда содержит такую составляющую, как «скорость». В этом весь смысл. Если бы владелец действительно стоял на страже замысла, он быстро бы обнаружил препятствие в его реализации, с которым руководители не могут справиться. И я уверен, что ему пришла бы в голову какая-нибудь «гениальная» идея, которую он мог бы передать руководителям, а те, в свою очередь, предложили бы политику по этому вопросу.

Посмотрите на свою компанию. Что бросается вам в глаза как отклонение от вашего представления о том, как должен реализовываться замысел? Доверяйте себе, ведь то, что забирает ваше внимание, обычно действительно важно. А для проверки важности задайте себе вопрос: какое это имеет отношение к реализации замысла компании?

Кстати, вам совершенно необязательно собственноручно писать эти регламентирующие документы, определяющие политику по тому или иному вопросу. Просто запишите основные идеи на диктофон, передайте эту запись руководителю, ответственному за эту область, и дайте ему распоряжение составить проект документа. Только не давайте на это слишком много времени, все равно делать это он будет в последние три часа. А потом вам останется только проверить, внести свои замечания, и дело почти сделано. Жарким летом восемь лет назад во время доклада одного из руководителей я поймал себя на мысли, что мое внимание сосредоточено не на докладе, а на том, как ее юбка может удерживаться на бедрах, хотя по всем законам природы она должна была уже давно свалиться. Это был год, когда в моде были юбки, очень низко висящие на бедрах, и голые животики. Поймав себя на этой мысли, я понял, как нелегко приходится сотрудникам и клиентам компании, и, проведя инспекцию, убедился, что множество наших прекрасных сотрудниц приходят на работу в таком виде, который не способствует формированию рабочей атмосферы. Конечно, я дал службе персонала задание описать правила, включая одежду для мужчин и женщин, офисных сотрудников и производственников, макияж и использование духов, правила для жаркой погоды. А потом мне осталось лишь одобрить саму эту политику и дать добро на ее внедрение в компании.

Я привел этот пример только потому, что он является очень распространенным в малом и среднем бизнесе. Конечно, совершенно не факт, что это первое, за что вам следует взяться. Возможно, вам стоит заняться политикой ценообразования и скидок, или политикой по контролю качества продукта, или еще чем-то, что для компании приоритетно. Но важно, чтобы вы понимали: политика компании – ваша область ответственности, и чем меньше у вас определенных правил, тем больше необходимо ручного управления, тем больше нужно отдавать отдельных приказов и контролировать их исполнение. Создавая политику по действительно важным вопросам, вы формируете прочный скелет, на который опирается вся организация. Как гласит древняя буддистская пословица: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его».