Обязанности владельца компании - [24]

Но вопрос не в ее странной точке зрения. Вопрос в том, зачем грузинский ресторан вообще предлагает клиентам эти блюда? Очевидно, что человек, который заказал оливье и борщ, не станет фанатом грузинского ресторана, не запомнит его, не получит настоящего удовольствия. Какой смысл вообще включать эти блюда в меню? Просто чтобы угодить всем? Если бы их не было в меню, официант рекомендовал бы ей что-то, что действительно является «фишкой» грузинской кухни, а она ушла бы довольная и рассказывала бы своим подругам об этом. А так – оливье как оливье…

Если вы еще не бывали на бродвейском мюзикле, вам обязательно нужно побывать. Почему-то у меня было предубеждение в отношении Бродвея. Наверное, что-то навязанное еще советской пропагандой. Когда я посмотрел «Король Лев» в театре Минскофф на Таймс-сквер, я был поражен качеством игры актеров, потрясающей красотой декораций, прекрасной музыкой. И что интересно: начиная с 1997 года этот мюзикл два раза в неделю собирает полный зал. Это единственный мюзикл, который показывает публике Минскофф на протяжении шести лет. А зачем что-то менять, если это – успешный продукт, который нравится публике? Чем дольше зритель сохраняет интерес к нему, тем больше этот продукт можно совершенствовать. А «Призрак оперы» делает кассу в соседнем театре Маджестик. Впервые его поставили в 1988 году, и за это время его показывали публике более 10 тыс. раз. Как вы думаете, стал он от этого лучше или хуже? Существует даже рейтинг бродвейских мюзиклов с очень простым принципом оценки: как долго постановка собирает залы. Это же очень просто – клиент голосует за продукт своим кошельком.

Невозможно создать продукт мирового уровня, пытаясь предоставить все для всех. Причина этого проста: для предоставления выдающегося продукта необходимо отработать технологию и организационные процессы. Как же их можно отладить, если в ассортименте их сотня и у каждого есть свои особенности? Неудивительно, что в конкурентной борьбе в малом и среднем бизнесе побеждают специализированные компании. Конечно, есть и такие корпорации, как Samsung, выпускающие массу продуктов – от домашней электроники и компьютеров до автомобилей. Но назовите мне продукт, в котором эта корпорация является лидером? Кроме бюджетных телевизоров, ничего на ум не приходит. Даже этому монстру приходится нелегко, так как нужно вести борьбу по всем направлениям: в области планшетов – с Apple, в области автомобилей – с Hyundai, в области компьютеров – с Toshiba и Acer. Возможно, компания такого масштаба может себе это позволить, но небольшая развивающаяся компания – нет.

Конечно, важно следовать желаниям клиентов. Но что значит «клиентов»? Когда вы создаете компанию, вы создаете ее для какого-то определенного типа клиентов. Например, ресторан для тех, у кого есть только 15 минут, чтобы поесть. Интересно, что большинство фастфудов завоевали успех сначала в США, а потом уже распространились по всем миру. Одна из причин заключается в том, что в США законодательство не требует, чтобы работодатель предоставлял сотрудникам обеденный перерыв. Поэтому у работников, как правило, есть совсем немного времени, чтобы перекусить в обеденное время. Когда понимаешь это, становится ясно, почему в районе Уолл-стрит полно китайских забегаловок. Хотя многие из ребят, которые там перекусывают в обед, зарабатывают миллионы. Здесь сформировалась особая категория клиентов и своеобразная культура питания.

Когда вы создаете предприятие по производству металлопластиковых окон, вы тоже ориентируетесь на определенного клиента. Если это частник среднего уровня достатка, то у компании будет определенный уровень сервиса, определенная реклама и способы ее распространения. Если вы производите высококачественные окна, то у вас совершенно другой сервис, другая реклама, другие способы распространения. Для одного клиента на первом месте стоит цена, для другого – внешний вид, удобство и долговечность механизмов и уровень теплоизоляции, который обеспечивает окно.

Мы предоставляем свою консалтинговую программу «Школа Владельцев Бизнеса» исключительно владельцам, хотя к нам довольно часто обращаются владельцы с просьбой принять директора компании, чтобы он внедрил инструменты управления. В истории нашей компании было такое, что владельцу удавалось нас убедить и мы соглашались (деньги все-таки!). Результаты были следующие: один из них после того, как новые инструменты значительно повысили доход компании, стал совладельцем. Второй внедрил инструменты и ушел, чтобы открыть собственную компанию (слава богу, не конкурирующую). А третий внедрил инструменты, ушел и открыл конкурирующую компанию. После этого было принято правило: никогда не брать на программу директоров. Потому что иначе мы за деньги наших же клиентов, ради которых работаем, создавали им проблемы. Почему мы совершили эти ошибки? Просто никто постоянно не следил или плохо следил за тем, насколько продукт компании соответствует задуманному. Не было четких правил, за соблюдением которых можно наблюдать.

В 2003 году мне пришлось провести небольшую «продуктовую революцию» на предприятии «Герольдмастер». Дело в том, что компания практиковала кроме наград и сувениров собственного производства предлагать клиентам довольно широкий спектр сувенирной продукции сторонних производителей. Мы просто брали заказ, делали дизайн и затем размещали заказ на стороне. Обычно это были брендированные офисные товары, флажки, открытки и подобные изделия. Такая деятельность приносила около 20% прибыли компании, что было довольно-таки ощутимой частью пирога. Но у этого была и «темная сторона». Если доля таких заказов была большой, наше собственное производство простаивало, что приносило ущерб. Попытки разобраться с этим и с помощью расчетов решить, чего в этом больше, пользы или вреда, не давали результатов.