Научись вести сложные переговоры за 7 дней - [15]
• Не следует слишком быстро делать выводы. Хотя об увольнении речи не шло, но Джон собирался сделать Фионе выговор, который в сложившихся обстоятельствах показался бы ей крайне несправедливым.
• Нужно убедиться в том, что все понимают положение дел. Речь шла не о классе перелета, а об унижении руководителя и о той несправедливости, которую он ощутил. Фиона и Джон обсудили это, и Джон спросил, что она почувствовала, если бы увидела в бизнес-классе начальника.
• Стремитесь к справедливости. И Билл, и Фиона должны были почувствовать, что их мнение было услышано. Фиона почувствовала удовлетворение, потому что объяснила ситуацию, и ее не в чем было обвинить. А Джон мог сообщить Биллу, что провел «серьезный разговор» о произошедшем.
• И наконец, никогда не ждите благодарности! Обе стороны оказались слегка недовольны, но Джон сумел справиться с раздраженным начальником и сохранил для компании лояльного и успешного сотрудника. Он по праву мог быть доволен хорошо выполненной работой.
Задавайте острые вопросы
Острые вопросы показывают, что вы четко мыслите, хорошо понимаете все важное и умеете выразить свое понимание. Острые вопросы продвигают разговор в нужном направлении. Главное – это думать не о том, что следует сказать, а о том, что нужно спросить. Такие вопросы показывают, что вы умеете замечать и понимать неочевидное – то есть умеете оценивать людей и ситуации интеллигентно и точно. Острый вопрос может оспорить предположение и вскрыть суть проблемы.
Как мы уже говорили сегодня, нужно различать закрытые вопросы, на которые можно ответить односложно «да» или «нет» («Проект был задержан?» – «Да»), и вопросы открытые, которые подталкивают человека к разговору и рассказу о своем восприятии и опыте. Открытые вопросы начинаются со слов «почему», «как», «кто», «когда», «где», «что»: «Что мешает вам приходить на работу вовремя?», «Почему вам кажется, что проект не будет выполнен в срок?». Такие вопросы перекладывают ответственность на собеседника и не позволяют ему от этой ответственности уклониться.
Повторим пример, который мы рассматривали выше. Если вы спросите у коллеги: «Когда вы говорите, что правильно ответили на большинство вопросов, это означает, что некоторые показались вам сложными?», то она наверняка раскроется и расскажет вам об этих сложных вопросах. Иногда я спрашиваю: «А как вы относитесь к…», потому что людей нечасто спрашивают об этом. Гораздо чаще задаются более конкретные вопросы: «Когда вы выполните это задание?» Прямой вопрос о чувствах дает человеку возможность раскрыться.
Слушание позволит вам извлечь из сказанного собеседником ценную информацию. Вы заметите даже то, о чем человек не говорит. Я несколько лет общался с одной нашей сотрудницей и довольно хорошо ее знал. Но заметил, что она часто упоминает о матери, но никогда не говорит об отце. И однажды я спросил ее об отце.
Поэтому, если человек задерживает сдачу работы, не спрашивайте его «Почему вы никак не можете закончить работу?» или «Дела у вас не ладятся, верно?». Вместо этого спросите: «Какие затруднения вы испытываете?» Можно задать более конкретный вопрос: «Чем мы можем помочь вам выполнить работу в срок в следующий раз?»
Вопросы должны быть направлены на суть обсуждаемой проблемы. Например, вы можете сказать: «Мне бы хотелось узнать ваши соображения по поводу…»
Обычно не принято задавать личные вопросы об отношениях с партнером. Хорошие вопросы сосредоточены на обсуждаемой проблеме и способствуют развитию беседы и приближению решения.
Задавая острые и наводящие вопросы, вы можете раскрыть и собственные мотивы, т. е. показать коллеге широкую картину. Если этого не сделать, то ваши вопросы могут показаться угрожающими. И тогда собеседник может перейти к обороне. Но если вы раскроете свои поводы – «Я спрашиваю, потому что действительно хочу знать, как, по вашему мнению, мы дошли до такой ситуации», «Мне бы хотелось больше узнать о вашем отношении к нашей новой системе, потому что…» – то ситуация улучшится, и надолго.
Более глубокие проблемы
Если мы общаемся с коллегой и возникает проблема, то иногда эта проблема бывает более глубокой. Порой коллега, с которым мы обсуждаем проблему, испытывает нас, чтобы понять, можно ли нам доверить. И тогда он заговаривает на относительно неважную тему. Если мы реагируем позитивно и сочувственно, то коллега понимает, что нам можно доверить и что-то более серьезное. К сожалению, мы часто этого не понимаем и ограничиваемся решением лишь не самой важной проблемы.
Один учитель говорил мне, что при разговоре с родителями об особых образовательных потребностях их детей он часто замечал, что родители не готовы услышать правду.
Они рассчитывают на то, что у них нормальный, счастливый и здоровый ребенок. А потом сталкиваются с тем, что их ребенок вовсе не такой. Им нужно почти что оплакивать ребенка, которого они потеряли, прежде чем они смогут принять того, какой у них есть. То же самое происходит и во время любого сложного разговора: человек не хочет слышать того, чего не хочет или к чему не готов.
Макс – внешний консультант. Он рано утром приехал в компанию Peterson’s Ltd, где должен был провести однодневный семинар по навыкам командной коммуникации. Сара спросила, не хочет ли он чашечку кофе, и Макс согласился. Коллега Сары, Джим, почти сразу же довольно сердито произнес: «Ты никогда не предлагаешь кофе мне». Макс почувствовал, что между коллегами возникает напряженность. Вскоре он узнал, что все сотрудники компании принадлежат к двум противостоящим друг другу лагерям, но в течение дня ему удавалось успешно лавировать и убеждать противостоящие стороны общаться друг с другом. Позже он понял, что источник проблемы – недостаток общения. Джиму казалось, что с ним обошлись несправедливо – не сделали руководителем проекта, отдав предпочтение Саре, которая была моложе и, по мнению Джима, менее опытна, чем он. Со временем сформировались две группы – каждая поддерживала своего лидера. К счастью, Макс смог помочь им преодолеть разногласия и гармонично работать вместе над завершением проекта.
