Научись вести сложные переговоры за 7 дней - [10]

Софи пришлось научиться быть менее осторожной и неуверенной. В первый раз она говорила настолько неопределенно и двусмысленно, что Джек ничего не понял. Софи хотела смягчить удар, а в результате Джек неправильно истолковал характер встречи. Софи должна была попросить Джека повторить все то, что она ему говорила. Ей нужно было проверить, понял ли он ее слова и все происходящее.

Конечно, поведение Джека могло быть простой попыткой затянуть процедуру, поскольку пришлось повторить начальную неформальную стадию процесса… Как бы то ни было, в конце следующего месяца Джек уволился.

По возможности придерживайтесь фактов и четко формулируйте конкретные задачи: «Отчет должен предоставляться каждый четверг в 12 часов. В течение последних трех недель вы приносили отчет в пятницу в 10 часов, в пятницу в 11 часов и в четверг в 5 часов». Всеми силами старайтесь избегать таких слов, как «всегда» и «никогда». Они слишком неточны и могут вызвать чувство враждебности. Сохраняйте спокойствие.

Проверяйте, поняли ли коллеги сказанное вами

Делая замечания коллегам, вы должны убедиться, что они точно поняли сказанное вами. Иногда понять это можно по ходу разговора. В других случаях приходится откровенно спрашивать: «Я объяснил это достаточно понятно или требуются пояснения?» Реакция собеседников поможет вам решить, что говорить дальше в соответствии с их поведением. Более подробно о подведении итогов в конце общения мы поговорим в пятницу.

Не отклоняйтесь от темы разговора

Ваша задача – следить за тем, чтобы обсуждение не отклонялось от основной темы. Перед каждым конкретным разговором обдумайте его цель. Вы должны понимать, что этот разговор может стать одним из многих, поэтому ваша цель – просто провести очередной этап, а затем дать коллегам время и возможность все обдумать перед продолжением обсуждения. Например, если вы хотите, чтобы ваш коллега принял на себя дополнительную ответственность, во время первой беседы можно обсудить этот вопрос в принципе – и начать думать о том, какие обязанности он может поручить другим сотрудникам. На следующей встрече вы можете согласовать детали и обсудить, когда он сможет приступить к новой работе.

Итак, вот наше правило: обсуждение не должно отклоняться от темы. Следите за тем, чтобы собеседники не переключились на другие вопросы и не увели вас в сторону. Если вы идете на совещание, имея неопределенную цель, то и добьетесь соответствующего результата – неопределенности. Но если у вас есть четкая цель, вам будет легче добиться желаемого результата. Разговор должен развиваться в направлении, соответствующем вашей цели.

Делайте перерывы

Если совещания идут в течение нескольких недель, то время между ними дает вам возможность для размышлений и дополнительной подготовки.

Если встречи назначаются с меньшим интервалом – например, в один и тот же день, вы можете использовать перерыв для небольшого отдыха. Даже 10–15 минут бывает достаточно для того, чтобы обе стороны отдохнули и снова сосредоточились. Порой интересные мысли приходят в голову тогда, когда вы не думаете о проблеме: возможность поработать получает подсознание, которое и рождает новые идеи.

Делайте предложения

Готовясь к непростому разговору:

• Учитывайте интересы – мотивы, тревоги и потребности – обеих сторон: и собственные, и вашего коллеги. Помните: чем лучше вы понимаете интересы коллеги, тем более успешным будет ваше общение.

• Имейте несколько творческих способов разрешения проблемы. Вы должны точно знать преимущество каждого из них. Сначала сосредоточьтесь на достоинствах коллеги, его интересах и приоритетах. Ваша задача – уйти от простого обсуждения и решить проблему. Например, если работа коллеги вас не удовлетворяет, вы как руководитель можете предложить ему каждый день отправлять вам список выполненных заданий. Наблюдая за процессом работы, вы можете выявить все проблемы и трудности и посоветовать способы их исправления, чтобы работа сотрудника не мешала, а гармонично вписывалась в общую работу отдела.

Ваши предложения должны быть простыми, но в то же время они – основа для объективной оценки, переговоров и обсуждения. Например: «Я бы предпочел отложить внедрение новой компьютерной системы на три месяца до Рождества, чтобы возможные проблемы не помешали выполнению рождественских заказов. Что вы думаете?» Чтобы помочь коллеге оценить последствия своих действий, можете спросить у него: «Вы именно к этому стремились?» Если ответ отрицательный, вы вместе может проанализировать разные варианты изменения ситуации.

СОВЕТ:

Рассматривайте творческие способы решения проблемы и преимущества каждого решения.

Заканчивайте на позитивной ноте

Убедитесь, что результаты согласованы и понятны. Вам нужно удостовериться в том, что цели соответствуют модели SMART:

• S – Specific – конкретность; точное определение желаемых результатов, не допускающих неоднозначного толкования.

• M – Measurable – количественная оценка; вы должны знать, что цели достижимы, а для этого нужно определить ориентиры, которые позволят оценивать достигнутый прогресс.

• А – Agreeable – согласованность; с целями должны быть согласны все присутствующие на совещании.