Лидеры продукта - [72]
В статье в Forbes за 2013 год Илья Позин (основатель Pluto TV, Open Me и Ciplex) пытался ответить на вопрос «Сколько стоит сайт?»[36]. Еще не коснувшись сложностей ценообразования, Позин с сожалением признаёт, что, проработав в 2000 проектов, «не нашел ответа». У нас за спиной сотни проектов по цифровому дизайну и разработке, и мы с ним согласны. Полностью. Разговоры вокруг сложностей измерения стоимости проектов ведутся уже давно. Справедливости ради надо отметить, что дилемма Позина касается маленьких проектов. Эти вопросы проблематичны по своей сути, поскольку нижний эшелон рынка а) состоит из неискушенных покупателей (то есть тех, кто раньше не интересовался сайтами), б) ограничен в финансах или в) сталкивается с множеством конкурентов, предлагающих аналогичные решения.
Найти партнера, который возьмет на себя планирование, дизайн и разработку продукта, гораздо сложнее, чем сделать обычный проект веб-сайта. Для большей ясности мы оставим пока рынок массового спроса и сосредоточимся на верхних уровнях — это создание цифрового продукта. В него входят агентства по конкретным продуктам, фирмы цифрового дизайна, центры разработки по инжинирингу[37].
Ни одна компания не функционирует изолированно. Каждая должна работать вместе с партнерами. В этой части мы рассмотрим, как и почему все может пойти не так, как планировалось, и как избежать этих проблем. Начнем с того, что нужно сделать лидеру продукта, чтобы настроить себя и партнеров на успех.
• Признать необходимость периодического привлечения аутсорсеров. Основная трудность — понять ценность их услуг и последствия для конечного продукта. Как правило, в работе над крупным, комплексным веб-приложением всегда есть проблемы, связанные с окупаемостью. Нет в мире такой компании, которая обошлась бы без внешней фирмы, консультанта или советника. Это неизбежно. Поэтому лучше разобраться, как извлечь максимум из этих отношений, чем делать вид, что ваша команда со всем справится без посторонней помощи.
• Применять разработанные методы оценки аутсорсинга. Чтобы понять, как профессионалы (например, компании по цифровому дизайну и разработке) котируются в своей сфере, достаточно взглянуть на тройственную ограниченность[38]. Эту модель иногда называют «железным треугольником», в ней содержатся три фундаментальных аспекта дизайна и создания чего угодно: стоимость, объем работ и качество. Объем работ иногда заменяют временем. Треугольник помогает решить, куда добавить или откуда удалить ресурсы. Обычно говорят «выбирайте два, потому что нельзя обеспечить все три». Иначе говоря, если проект должен быть дешевым с сохранением функций, то придется пожертвовать качеством.
Чаще всего так и есть. Хороший продукт вряд ли получится, если объем работ огромный, а бюджета нет. Для лидера продукта дополнительный минус состоит в том, что эта простая модель не полностью объясняет ценность выполняемой работы или ее последствия для бизнеса клиента. Сам по себе треугольник, конечно, не проблема. Она в том, что с его помощью невольно избегают определения ценности проекта. Очевидно, что она измеряется не в расходах и не во времени. Дополнительно расчеты осложняет то, что, по мнению дизайнеров и разработчиков, качество — вещь субъективная и определению не поддается. Чтобы избежать трудных разговоров о качестве, они оценивают проект, исходя из временных затрат и поставленных сроков. Надо признаться, что мы и сами так делали, и долго не могли найти альтернативу, которая была бы выгодна обеим сторонам.
• Ограничить время для сохранения фокуса на ценности. Время можно разбить на разные отрезки. Если определить оптимальный объем времени для каждого проекта, то куда проще управлять его ценностью. Маленький проект удобнее разделить на часы. Для крупных проектов с четкими этапами или конкретным роадмапом подойдут недели, спринты или месяцы. Некоторые фирмы и агентства успешно перешли с тарифицируемых часов на более широкие временные рамки, такие как спринты[39]. В услугах разработки распространен человеко-месяц — расчет стоимости ресурсов за один месяц. Независимо от периода время остается основной мерой оценки услуг, рассчитываетесь ли вы по часам, или, в зависимости от зарплаты, по спринтам. Недостаток любых расчетов на основе времени в том, что не учитываются (или минимизируются) другие факторы ценности. Например, как подсчитать издержки из-за уменьшения длительности исследований, или выбора неправильного подрядчика, или вообще из-за невыполнения работы? Вывод: такой подход вынуждает использовать для расчетов только оплачиваемое время. Остается без ответа главный вопрос успешного проекта: оптимально ли потрачен бюджет? Студии дизайна и разработки для оценки услуг традиционно пользовались временем.
Как правило, ставка понедельная, почасовая или помесячная, но некоторые оценивают проект фиксированной суммой. Она также привязана ко времени и материалам, но косвенно. Компания прикидывает необходимое количество и для получения прибыли решает уложиться в более короткие сроки. Это риск и для компании, и для клиента, потому что неадекватная оценка проекта ставит компанию в трудное финансовое положение, что в худшем случае может привести к сокращению штатов и даже банкротству. А лидер продукта остается с незаконченным проектом. Фиксированная сумма подойдет для маленьких проектов или решения отдельных задач. Предупреждаем сразу, что в длительных или сложных проектах с большой долей неопределенности ее использование нецелесообразно.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».