Лидеры продукта - [71]
Полагаем, что на основании всего описанного в книге уже понятно, как хороший лидер продукта влияет на успех компании. Но в компании далеко не всегда имеются достаточные человеческие ресурсы и лидеры с необходимыми навыками. Сдаться? Или ожидать явления «идеального сотрудника»? Конечно, нет. Воспринимайте консультантов как окно в мир идей, знаний и рынка. Зачем следовать путем проб и ошибок, если эксперт сразу всему научит?
В привлечении к лидерству внешних консультантов есть свои сложности и подводные камни. Это будет правильным решением либо при долгосрочном сотрудничестве, либо при краткосрочном. С любыми промежуточными вариантами велик риск того, что разработанную консультантом новую стратегию или культуру полностью внедрить не получится.
Если вы впервые нанимаете специалистов, формируя первую команду продукта, или нуждаетесь в совете и рекомендации опытного лидера продукта, то с консультантом вы мгновенно получите и опыт, и помощь, и идеи. Найти хорошего сотрудника на полный рабочий день сложнее. Спрос на опытных, ориентированных на продукт дизайнеров и разработчиков превышает предложение. Кадровики только усугубляют проблему, ибо плохо представляют себе критерии подбора на эти позиции. Описание вакансии расходится с реальными потребностями быстро растущей компании по дизайну. Внешние советники и консультанты временно заполнят тактические пробелы в кадрах.
Культуру компании изменить сложно. Создать пространство для безопасных экспериментов команды тоже. Опытный фасилитатор или коуч может возглавить этот процесс, но только с согласия высшего руководства и заручившись его поддержкой предполагаемых перемен. Внешний фасилитатор часто служит тем самым катализатором, который поможет команде преодолеть старые привычки и обновить взгляды.
Лидер продукта способен полноценно функционировать только после того, как проработает в команде длительное время, достаточное для того, чтобы успеть применить все рекомендуемое в книге — от формирования клиентоориентированной культуры и итеративной разработки идей до обеспечения автономии команды с тем, чтобы она самостоятельно внедряла эти идеи и отвечала за результат. Это не означает, что он проводит рабочее время, сидя рядом с вашими сотрудниками. Он должен стать частью команды и наладить с нею долгосрочные отношения. Как говорил Энтони Армендариз, в отношениях между агентством и клиентом необходимо доверие. Его нужно создать, и лучше всего это делать в совместной работе над проектами. При необходимости начинайте с малого и по мере роста доверия расширяйте масштабы.
Советуем считать внешних работников и консультантов частью своей команды. Постарайтесь найти взаимопонимание. Обучайте их, адаптируйте, если нужно. Убедитесь, что коммуникации проходят на одних платформах, по одним каналам и с применением одинаковых инструментов, если это возможно. Бессмысленно, если их команда на Jira, а ваша на Basecamp. Определитесь, как конкретно будет происходить коммуникация. Например, команда клиентского сервиса Fresh Tilled Soil работает по детальному плану ознакомления с клиентом, который называется LaunchPad. Пункты анкеты касаются всех, даже мельчайших подробностей. Изучение предпочтений каждого для получения обновлений или вопросов кажется излишним до тех пор, пока не придется принимать решение в последнюю минуту. Говоря о внедрении агентства в команду, мы подразумеваем в том числе и внедрение их процессов и коммуникации.
Конечно, как и в любом сложном процессе, радужные периоды длятся недолго. Как правило (и чаще всего так бывает в крупных компаниях), консультанты приезжают в последнюю минуту; не общаясь с командой, создают роадмапы, требования, получая гонорар за выпуск каждой функции.
Сотрудники не раз говорили нам, что такие «налеты» напоминают силовые спецоперации и что руководству следовало бы рассмотреть другие подходы. Если вы согласны с этим, то наверняка предпочли бы работать с тем лидером продукта, который описан в нашей книге. Если руководство не знает, каким влиянием обладает ориентированный на людей лидер продукта, то ему не помешает консультация на эту тему. Хороший лидер продукта только повысит авторитет руководства, продемонстрировав, что корпоративная стратегия — это стратегия продукта. И если в нее верят и она внедряется со всей ответственностью, то становится лучшим из возможных ресурсов.
Агентства, дизайнерские фирмы и центры разработки
Далеко не все понимают ценность аутсорсинга в работе над продуктом. Аргументы найдутся у обеих сторон — как в пользу сохранения процессов дизайна и разработки внутри компании, так и в пользу полного перевода на аутсорсинг. По этому поводу велись настоящие баталии (как и в отношении открытой или закрытой планировки офиса). Все видят только черное или белое, а ведь между ними еще множество оттенков серого. Мы достаточно проработали в сфере цифровых продуктов, пообщались с сотнями лидеров продукта и с уверенностью можем утверждать, что ни одна из крайностей не может быть оптимальным решением. Чтобы понять ценность аутсорсинга, надо представлять себе ценность предстоящей работы.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».