Личная эффективность - [48]

Андерссон как менеджер оказался предан не просто своей работе, но достижению тем или иным способом стратегических целей своей компании. Изучив все препятствия и найдя пути их обхода, он смог расширить возможности как для своей компании, так и для себя лично. Сегодня он занимает пост главы отдела по развитию розничной торговли ConocoPhilips в Европе.

______________________________

Умение и готовность действовать — это не какой-то особый дар, ниспосланный немногим. Большинство менеджеров могут развить в себе эту способность. История Спанджин демонстрирует нам, как сосредоточенность на четких долгосрочных задачах расширила ее горизонты. Саттельбергер и Андерссон смогли преодолеть ограничения и трудности, претворив в жизнь собственные планы и показав своим компаниям новые возможности.

В наших исследованиях менеджмента мы обнаружили, что разница между теми, кто берет инициативу на себя, и теми, кто этого не делает, особенно отчетливо проявляется в периоды серьезных перемен, когда работа менеджера становится в некотором роде хаотичной и неструктурированной. Те, кто переживает из-за соответствия явным или воображаемым ожиданиям, в результате такой потери структурированности теряют правильный курс и оказываются буквально парализованными. И напротив, эффективные менеджеры используют возможность расширить сферу своей деятельности, найти новые пути и воплотить большие цели.

Когда менеджер сам управляет своими решениями и чувствует свободу выбора, он испытывает подлинное удовольствие от работы. Он начинает намеренно искать ситуации, выходящие за рамки его обычной деятельности, и наслаждается открывающимися возможностями. И самое главное — эффективные менеджеры, готовые действовать, управляют своей работой, а не наоборот.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2004 года.

Моменты величия: войти в базисное состояние лидерства

Роберт Куинн

В качестве лидеров иногда мы по-настоящему «на коне», иногда — нет. Почему так происходит? В чем разница между совершенством и обычной компетентностью? Стремясь найти путь к совершенству, мы пытаемся вычленить качества и особенности поведения великих лидеров, чтобы взять их на вооружение. Почти все программы корпоративных тренингов и книги по лидерству исходят из предположения, что мы должны изучать поведение тех, кто достиг успеха, и учить других следовать примеру победителей.

Однако я и мои коллеги обнаружили, что в тех случаях, когда лидеры справляются со своим делом лучше всего, они никого не копируют. Напротив, они опираются на собственные фундаментальные ценности и способности, используя присущий им настрой, но парадоксальным образом он не является их нормальным состоянием. Я назвал такое состояние базисным состоянием лидерства. Именно так мы ведем себя, когда сталкиваемся с кризисом и в итоге решаем двигаться вперед. Вспомните случаи, когда жизнь бросила вам вызов: это может быть продвижение по службе, риск профессиональной неудачи, серьезное заболевание, развод, смерть любимого человека или иной тяжелый удар. Скорее всего, если вы приняли решение не соответствовать ожиданиям окружающих, а делать то, что инстинктивно кажется вам правильным, — другими словами, если вы были на коне, вам удавалось пройти через испытание, выпавшее на вашу долю.

Можно ли войти в базисное состояние лидерства без кризиса? Проводя тренинги с управляющими компаний, я обнаружил, что, если мы зададим себе всего четыре вопроса и честно на них ответим, у нас получится войти в это состояние в любой момент. Это, конечно, временное состояние, усталость и внешнее сопротивление со временем выбивают нас из седла. Но каждый раз, когда мы достигаем его, мы возвращаемся к своему обыденному существованию, усилив наши способности, и, кроме того, обычно мы положительно влияем на работу окружающих нас людей. Со временем все мы можем стать более эффективными лидерами, по своей воле входя в базисное состояние лидерства и не ожидая, пока к этому нас подтолкнет кризис.

Определение базисного состояния

Даже люди, которые естественно и свободно проявляют свои лидерские качества, вызывая восторг всех окружающих, — президенты, премьер-министры, генеральные директора — не пребывают постоянно в базисном состоянии лидерства. Бóльшую часть времени они ведут себя «как обычно»: это поведение, вполне здоровое и даже необходимое во многих обстоятельствах, решению кризисов, правда, не способствует. В нормальном состоянии люди, как правило, не покидают свои зоны комфорта и позволяют внешним силам определять свое поведение и решения. Они теряют свое духовное влияние и для того, чтобы что-то изменить, зачастую полагаются на рациональные аргументы и властные полномочия. Подчиненные из страха выполняют то, что требует от них начальство, но результат обычно не поражает воображение и повторяет уже существующее.

Чтобы положительно повлиять на работу других людей, мы сами должны перейти в базисное состояние лидерства. Чтобы сделать это, необходимо двигаться в четырех направлениях (см. рисунок «Нормальное и базисное состояние»).

Во-первых, от стремления сохранить комфорт мы должны перей­ти к стремлению получить результат. В первом случае мы чувствуем себя в безопасности, однако со временем это порождает ощущение тоски и бессмысленности существования. В своей книге «Путь наименьшего сопротивления» (The Path of Least Resistance) Роберт Фриц подробно рассказал, почему ответ на один-единственный вопрос может перевести нас из нормального, пассивного состояния в гораздо более производительное. Вопрос звучит так: какого результата я хочу добиться? Честный ответ на этот вопрос помогает нам уйти с пути наименьшего сопротивления и ведет нас от простого решения проблемы к выявлению цели.