Личная эффективность - [46]

Перестав пытаться угодить всем, Спанджин смогла лучше реагировать на те требования, которые решила выполнять, и сама формировать их. Она стала более проактивной — представляла другим свои собственные цели и идеи, чтобы самой влиять на то, чего от нее ждут. Сосредоточившись на наиболее важных обязанностях, она смогла превзойти ожидания. Через год после того, как ее назвали второй с конца, она стала второй с начала. В июне 2003-го Спанджин была названа партнером в McKinsey.

Развитие ресурсной базы

Помимо недостатка времени, многие менеджеры жалуются на нехватку людей, денег и оборудования, а также на засилье правил и предписаний. Они постоянно вынуждены бороться с ограничениями ресурсов. Одни испытывают растерянность и продолжают биться головой о стену, другие просто сдаются. С другой стороны, те, кто разрабатывает долговременные стратегии и добивается своих целей медленно, упорно и стратегически, постепенно получают необходимую поддержку.

Томас Саттельбергер в 1994 году столкнулся со всеми возможными ограничениями, когда ушел из Daimler-Benz и стал главой отдела корпоративного развития и кадров Lufthansa. В тот момент Lufthansa претворяла в жизнь стратегическую программу по снижению издержек, которая предполагала, что каждое подразделение компании будет снижать общие расходы на 4% в год в течение следующих пяти лет. Обычно указание на экономию интерпретировалось так: инвестиции во что угодно, кроме жизненно необходимых процессов, находятся под запретом. Кроме того, в сфере кадров у Lufthansa была полнейшая неразбериха; самые простые запросы могли обрабатываться месяцами, а в контрактах часто встречались типографские ошибки. Такого рода проблемы существовали в отделе уже не один год.

Для большинства менеджеров на месте Саттельбергера цели были бы очевидны: вывести кадровый отдел на нормальный функциональный уровень без увеличения затрат, обеспечить устойчивость и получать свои деньги. Но устремления Сательбергера были выше. Он пришел в Lufthansa с мечтой о создании самой прогрессивной корпоративной организации в Германии, в результате чего бывшая местная авиакомпания могла бы превратиться в авиалинии международного уровня. В частности, он хотел открыть на базе Lufthansa первый в Германии корпоративный университет, Школу бизнеса Lufthansa, где применялись бы новаторские подходы к обуче­нию и профессиональному развитию. Университет укрепил бы связи между корпоративной стратегией и развитием организации в целом (и отдельных ее работников). Его учебные планы, в том числе магистерская программа и курсы по менеджменту, должны были разрабатываться, читаться и оцениваться учеными и лидерами мировых компаний, так что менеджеры Lufthansa могли бы получать самую лучшую подготовку.

Преследуя свои цели, Саттельбергер избрал методичный, умный и терпеливый способ наступления. Первым делом он создал воображаемый чертеж, рисующий университет его мечты как своего рода храм воспитания лидеров. Архитектурный подход — мысленное строительство этого храма кирпичик за кирпичиком, колонна за колонной — помог Саттельбергеру разработать долгосрочный стратегический план реализации. Он решил, что оптимизация основных организационных процессов будет хорошей основой для строительства. Разобравшись с этим, он мог бы запустить серию программ развития для персонала, которые бы послужили колоннами, поддерживающими «крышу» общей корпоративной стратегии Lufthansa. Представление своего плана в виде чертежа также помогло Саттельбергеру отделить необходимое от того, что хорошо бы иметь, и того, без чего можно обойтись, и сосредоточиться только на жизненно важных и при этом доступных элементах.

Саттельбергер понимал, что должен проявлять гибкость и что на строительство его храма могут уйти годы методичного труда. Он никогда не описывал свое видение полностью, так как общие затраты могли отпугнуть заинтересованных лиц. Вместо этого он заручился их поддержкой для индивидуальных проектов и программ и последовательно воплощал в жизнь свои инициативы.

Вторым шагом была закладка фундамента, о котором он думал. За два года Саттельбергер реорганизовал кадровые процессы так, что все запросы рассматривались вовремя и деятельность отдела стала более эффективной. Учитывая печальное состояние кадровой системы Lufthansa, никто не думал, что Саттельбергеру удастся сделать так много. Но он превзошел ожидания.

Пользуясь заслуженным доверием, он затем начал работать над третьим этапом: построением отдельных колонн. Один из проектов, Explorer 21, представлял собой простую и разумную инициативу, согласно которой менеджеры должны были учиться друг у друга. Другая программа, ProTeam, была адресована стажерам. И был еще один крупномасштабный проект, посвященный заимствованию лучших методов работы у таких компаний, как General Electric, Citibank, Deutsche Bank, Daimler-Benz и SAS.

Существенной проблемой были расходы. Саттельбергеру удалось убедить руководство позволить ему сдавать учебные помещения в аренду другим компаниям, чтобы заработать деньги для этих проектов, но этого было мало. Он понимал, что не может давить слишком сильно и слишком быстро: если он переусердствует, то наверняка столкнется с сопротивлением. Поэтому, постепенно добывая средства, Саттельбергер готовился к решающему разговору, вооружаясь аргументами и фактами. Когда главный бухгалтер компании отказался давать ему зеленый свет, Саттельбергер пошел прямо к генеральному директору Юргену Веберу. Разговор оказался непростым, но Вебер в принципе согласился с тем, что проект корпоративного университета — достойная идея. «Ради бога, делайте, что хотите, — в конце концов сказал он Саттельбергеру, — только делайте все правильно и придерживайтесь бюджета».