Личная эффективность - [49]

Идея вкратце

Как все лидеры, иногда вы «на коне», а иногда нет. Как проложить путь от обладания компетенциями к совершенству? Не полагайтесь на подражание другим лидерам или изучение пособий по лидерству. Вместо этого войдите в базовое состояние лидерства: стиль управления, проявляющийся, когда кризис подталкивает вас обратиться к инстинктам и глубинным ценностям. В этом состоянии вы инстинктивно знаете, что делать: задача вам под силу, и вы показываете наилучший результат.

К счастью, чтобы войти в базисное состояние лидерства, кризис не нужен. Вы можете обрести его в любой момент (перед решающей беседой, ключевым совещанием), задав себе четыре вопроса.

Нацелен ли я на результат? Сформулировали ли вы результат, которого хотите достичь?

Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями? Готовы ли вы поспорить с ожиданиями окружающих?

Сосредоточен ли я на других? Ставите ли вы цели организации превыше собственных?

Открыт ли я? Замечаете ли вы знаки, указывающие на необходимость измениться?

Никто не может работать на максимум круглые сутки. Но с каждым разом вам будет все легче переходить в базисное состояние лидерства, и вы будете вдохновлять окружающих на достижение новых вершин.

Во-вторых, от «внешнего» управления мы переходим к «внутреннему». Это означает, что мы перестаем соответствовать ожиданиям окружающих и подчиняться духу времени. Руководствоваться собственными внутренними ценностями означает осознать собственные глубинные ценности и стать более цельными, уверенными в себе, стать самими собой. Приобретая бóльшую уверенность в себе и становясь более цельными, мы начинаем вести себя иначе. Другим остается лишь сделать выводы о нашем новом образе действий. Некоторым людям он придется по душе, других обидит. Однако здесь нет ничего плохого: когда мы верны своим ценностям, то не имеем ничего против подобного конфликта.

Идея на практике

Чтобы войти в базисное состояние лидерства, сделайте несколько шагов.

Осознайте, что это состояние вам знакомо. Вы уже сталкивались с серьезными испытаниями прежде и, преодолевая их, входили в базисное состояние. Вспоминая уроки, извлеченные из этих мгновений, вы излучаете позитив и видите новые возможности в текущих обстоятельствах.

Проанализируйте текущую ситуацию. Сравните свою стандартную продуктивность с максимальной. Вы воспылаете желанием улучшить то, что делаете сейчас, и преисполнитесь уверенности в том, что вы вновь сможете войти в базисное состояние.

Задайте себе четыре вопроса, приведенные в таблице.

Пример: Джон Джонс, успешный лидер, управляющий изменениями, вывел из кризиса две проблемные компании, входившие в состав корпорации. Ему пообещали президентский пост в одной из крупнейших компаний корпорации после ухода в отставку нынешнего президента, а до того момента поручили контролировать компанию, дни которой были сочтены ввиду ее неэффективности. Он решил реструктурировать компанию. Спустя девять месяцев он все же увидел некоторые улучшения. Но сотрудники не пострадали.

Чтобы перейти в базисное состояние, Джон спросил себя о следующем.

Ориентирован ли я на результат? Внезапно он четко представил себе новую стратегию для его отстающей компании вместе с планом по ее реализации (включая переназначения сотрудников). Теперь он почувствовал, что полон энергии.

Руководствуюсь ли я собственными внутренними ценностями? Он осознал, что, сконцентрировавшись на обещанном повышении, не мог выполнять сложную работу, так необходимую в тот момент, чтобы мотивировать сотрудников своей компании на больший результат.

Сосредоточен ли я на других? Он решил отказаться от президентского поста, чтобы спасти свою компанию, — это соответствовало его лидерским ценностям. Таким образом, он пожертвовал своей карьерой во имя большего блага.

Открыт ли я? Он прекратил вводить себя в заблуждение, утверждая, что сделал все возможное для погибающей компании, и осознал, что у него есть силы исправить ситуацию.

В-третьих, мы перестаем замыкаться на себе, а вместо этого начинаем больше обращать внимание на других людей. Мы ставим нужды организации как единого целого выше собственных. Немногие признаются, что личные нужды ставят выше общего блага, но потребность контролировать отношения так, чтобы они отвечали нашим собственным интересам, является естественной и нормальной. Однако концентрация на себе со временем приводит к чувству изолированности. Когда же мы на первое место ставим общее благо, наградой нам становятся доверие и уважение окружающих. Мы создаем более тесные отношения, становимся более чуткими. Сопереживание ведет к росту сплоченности. Наше восприятие социума обогащается, а это помогает нам выходить за пределы конфликтов, которые являются необходимым условием существования высокоэффективных организаций.

Нормальное и базисное состояние

В обычных обстоятельствах лидеры пребывают в своем нормальном состоянии и делают только то, что надо. Но некоторые трудные задачи требуют взгляда с высоты — именно это мы называем базисным состоянием лидерства. Эти состояния сравниваются ниже.

В-четвертых, мы становимся более восприимчивыми к внешним сигналам и стимулам, в том числе к тем, которые заставляют нас отважиться на поступки, для совершения которых мы должны покинуть собственную зону комфорта. В нормальном состоянии мы обращаем внимание на сигналы, которые, согласно нашему опыту, значимы для нас. Если от нас требуется что-то слегка скорректировать, то мы не против. Однако, если от нас требуются более серьезные изменения, мы зачастую занимаем оборонительную позицию и отказываемся сделать это, и такая самозащита с помощью самообмана отделяет нас от постоянно изменяющегося окружающего мира. Мы живем с устаревшим и менее адекватным представлением о реальности. Однако, находясь в базисном состоянии лидерства, мы лучше осознаём, что происходит вовне, и у нас появляются новые представления о мире. Мы адаптивны, уникальны и не теряем связи с реальностью. В этом состоянии открытости вовне все люди отличаются друг от друга.