Креативатор. От идеи до воплощения - [13]
Подобно японским ученым, нам часто приходится «перепрыгивать» и устанавливать неожиданные связи в поисках решения проблем или реализации возможностей. Иногда, удачно совершив скачок, мы обнаруживаем такие связи и закономерности, которые вряд ли удалось бы раскрыть обычными методами.
• Попробуйте соединить несочетаемые, на первый взгляд, вещи, когда традиционные способы создания идей не приводят к удовлетворительным результатам.
• Во время сведения несочетаемых частей старайтесь искать общее между ними.
• Выйдите из контекста своей проблемы. Что полезного можно почерпнуть у тех, кто занят чем-то отличным от вашего дела? Чему может научиться проектировщик городских улиц у нейрохирурга, которому известен каждый закоулок, каждый закуток человеческого мозга? И наоборот.
БЛЕСТЯЩИЙ ВЫЗОВ ОГРАНИЧЕНИЯ
В одной африканской деревне возникла острая нехватка питьевой воды, и жители знали, что под землей течет источник. Они быстро вырыли колодец, но столкнулись с невозможностью откачать из него воду – у них не было технических ресурсов в виде электрического или дизельного насоса. Изначально они рассматривали традиционные способы добычи воды из недр. Но затем их осенило: у них был доступ к самому естественному источнику энергии – к детям! Они соединили карусель с насосом и отправили детей кататься на ней, и вскоре в деревне снова появилась вода. Люди придумали блестящую идею, решив бросить вызов собственным стереотипам.
Не бойтесь выходить за рамки стереотипов. Пример жителей африканской деревушки показывает, что этот подход позволяет найти новый, неожиданный взгляд на старую или существующую проблему, раскрывая ее с других сторон.
• Спросите себя, что вы думаете о проблемной цели: ограничивает ли она ваши творческие способности к рождению идей?
• Даже верные предположения нуждаются в периодическом обновлении – мир не стоит на месте, и многие привычные нам вещи со временем меняются.
• «Тот, кто предполагает, дурачит и тебя, и меня». В этой старой поговорке есть львиная доля правды.
• Кто-то сказал, что любой может узнать историю в музее и изучить архитектуру в аэропорту. Творец идей может сделать то же самое значительно легче и совершенно иным путем. Кто угодно может найти источник топлива в гараже. Но только тот, кто создает идеи в трехмерном пространстве, способен обнаружить источник энергии на детской площадке – и при этом самый изобильный из всех.
Тип 4. Смена парадигмы
Фраза «смена парадигмы» впервые появилась в работе физика Томаса Куна «Структура научных революций». Парадигма – это набор правил, позволяющих нам понимать этот мир. У нас есть парадигмы для всего, начиная со структуры рабочего дня и заканчивая двигателем внутреннего сгорания.
Смены парадигм происходят во втором и третьем измерениях (типы 2 и 3), и при этом сами являются измерением.
Все смены парадигм обладают одной особой чертой: когда они происходят, все оказываются в нулевой точке. В рамках рабочего пространства это означает, что все привычки, практики, нормы и правила рискуют стать устаревшими и неэффективными. Под сомнение попадают ваши основополагающие представления о том, чем вы занимаетесь.
Два основных вопроса смены парадигмы звучат так:
• Что представляется вам невозможным в вашей отрасли?
• Если бы это было возможно, к чему бы это привело?
Эти вопросы могут касаться непосредственно вас и вашей работы:
• Что на данный момент является невозможным в вашей работе?
• Если бы это стало возможным, стала бы ваша работа легче или изменилась бы?
Цель этих вопросов – получить ответы, позволяющие сделать возможным то, что таким на первый взгляд не кажется. В конце концов, не так уж важно, сменит ли ваш ответ существующую парадигму или нет. Важно, что вы переосмыслите свою деятельность и сформулируете новые идеи, ведущие к простым усовершенствованиям и действительно глобальным переменам.
Задайте себе еще один наводящий вопрос: если бы вы были новым «игроком» на рынке, что бы вы предприняли, чтобы победить конкурентов? Мы с вами знаем, что немало парадигм сменили новички, которые ничего не вложили в старые методы и, следовательно, ничем не рисковали.
Лучше всего самому создать новую парадигму, но, может быть, вы так много вложили в прошлое (и в финансовом, и в интеллектуальном плане), что уже не видите возможностей, необходимых для дальнейшего развития. Эту ситуацию называют параличом парадигмы: «Наш путь – единственно возможный!» Создавайте новые парадигмы, чтобы не заблудиться среди старых путей.
БЛЕСТЯЩИЕ ПРИМЕРЫ СМЕНЫ ПАРАДИГМ
До сих пор мы говорили только о теоретических аспектах смены парадигм. Но что это на самом деле? Давайте посмотрим на реальные примеры.
ШВЕЙЦАРСКИЕ ЧАСЫ
Это самый известный из всех примеров в истории бизнеса. До 1970 года Швейцарии принадлежало 90 процентов мирового рынка часов. В течение следующих 5 лет этот рынок рухнул. Компании «Seiko» и «Texas Instruments» нашли выход, сменив парадигму и перейдя на кварцевые часы. Смешнее всего то, что эта идея изначально была придумана в Швейцарии.
ПОЖИЗНЕННАЯ РАБОТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ СЕКТОРЕ
Пожалуй, самая существенная смена рабочей парадигмы произошла в государственном секторе экономики. Раньше чуждой была сама идея, что государственный сектор может приносить доход, а работа в нем может стать делом всей жизни. Сегодня все не так.
Успех любого дела – будь то ведение бизнеса или руководство организацией – зависит прежде всего от сотрудников.В этой книге рассказывается, как создать высокоэффективную, успешную и нацеленную на результат команду, а также даются советы, как правильно определить и исполнить свою роль в ней. Дуглас Миллер, успешный, популярный в Европе преподаватель коучинга, специализирующийся на вопросах творческого мышления и лидерства, объясняет, какими личными качествами должен обладать сотрудник, чтобы содействовать успеху команды, и дает важный совет – «начните с себя»! Автор считает, если вы сможете наладить взаимоотношения с коллегами, то станете ценным командным «игроком» и сможете блестяще выполнять свои функции в коллективе.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Эта книга для тех, кто работает по найму и кому такая работа подходит. Причем работает по найму в средних и крупных российских и международных компаниях либо хочет перейти в компании такого масштаба. Книга будет полезна людям разного профессионального уровня – от секретарей до директоров. Для молодых людей, кто только начинает свою карьеру и никогда раньше не искал работу, книга может представлять интерес, но станет скорее «зоной ближайшего развития». Кроме того, книга может быть интересна начинающим специалистам в области подбора персонала, которые пока не представляют, с какими сложностями с точки зрения взаимодействия с кандидатами они могут столкнуться.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В компаниях, использующих в своей работе Agile-подход, сотрудники обладают всеми возможностями развития. Такие компании находятся в авангарде. В книге ведущего эксперта в области лидерства и инноваций Стивена Деннинга вы познакомитесь с опытом и кейсами крупных международных компаний. Вы поймете, как работают гибкие методы управления и как ставить большие цели в развитии компании и искать пути их достижения. На русском языке публикуется впервые.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.