Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - [75]
Когда кто-нибудь из мальчиков ндембу спрашивает, когда ему можно будет вернуться к матери, шаман или старейшина отвечает: «Когда духи разрешат». Это совершенно адекватный ответ. Мальчики не знают когда, но точно знают, что в конце концов вернутся, хотя и в новой социальной роли. А пока они также знают, что, несмотря на предстоящие им трудные испытания, они находятся в безопасности рядом со старейшинами и шаманом.
Шаманы, священнослужители, богословы, старейшины племен умеют мастерски управлять неопределенностью. Как им это удается? Они пользуются магическими ритуалами, предметами и заклинаниями. Они регулярно общаются с богом или духами, чтобы проверить, не сбились ли с курса. Они задают ритм дня с помощью празднований и церемоний. Они знают, какая песня или танец подходит для начала и завершения изменений, для периода процветания и для тяжелых времен. Они рассказывают истории, объясняющие происходящее, и дают надежду на будущее. Кроме того, они слушают жителей деревни и помогают им пережить боль и неопределенность, сопровождающую перемены.
Хорошие лидеры, возглавляющие процесс изменений, делают то же самое. Они не обещают ложной безопасности. Они не распределяют должностные обязанности, если знают, что они еще не раз поменяются в ближайшее время. Они честно говорят, что еще не знают, но готовы к обсуждению. Они организуют диалог за круглым столом вроде кготла (см. главу 4). Они слушают сотрудников и успокаивают, не обещая избавить от боли и не давая ответов, которых у них нет. Они осуществляют перемены понемногу. Они общаются с миром духов в том смысле, что исследуют рынок и вместе с директорами, наблюдательным советом и внешними экспертами оценивают, применимы ли к их организации старые базовые ценности или мир требует чего-то другого. Они смотрят вперед, но и не забывают оглядываться назад. Они размышляют об успехах и неудачах организации и подбирают подходящие ритуалы, чтобы отпраздновать успехи и смириться с неудачами.
Хорошие лидеры, ведущие организацию к переменам, рассказывают истории, много-много историй у «костра». Они не прячутся за закрытыми дверями. Они стараются почаще быть среди сотрудников. Они ходят по коридорам, задерживаются у кофемашины или кулера, там, где происходит диалог. Снова и снова они признают, что перемены болезненны и сбивают с толку. Но они напоминают людям, что трудности – неотъемлемая часть движения вперед к чему-то новому. Такие лидеры не облегчают боль и не укорачивают лиминальный этап. Они знают, что процесс преобразований закончится, когда придет время.
Инструкторы скажут вам, что учиться лучше всего в безопасной среде. Но мы считаем, что и отдельные люди, и группы лучше учатся, когда будущее неопределенно, что в смутные времена они меняются сильнее всего. Мы убедились в этом на собственном опыте: после сильной печали или радости часто кажется, что ты изменился коренным образом. Возможно, стал мудрее. Возможно, изменился взгляд на мир. Ты не чувствуешь прежней связи со старыми друзьями. Хочется устроить свою жизнь по-новому.
Лиминальный этап преобразования хорошо подходит для передачи новых стандартов и ценностей. Это также идеальное время для инвестиций в личностные навыки и компетенции, например в улучшение коммуникаций и повышение информированности о происходящем вокруг. Для лидера или менеджера это прекрасный момент, чтобы предложить людям поучиться, дать тем, кто испытывает сильную неопределенность, инструменты, позволяющие выжить в изменившихся условиях. И если с кем-то придется попрощаться после реорганизации, по крайней мере вы дадите им что-то ценное для будущего путешествия.
На лиминальном этапе люди сбиты с толку отсутствием культурных рамок; они испытывают тревогу и неопределенность относительно собственного социального положения. Несмотря на это или, пожалуй, благодаря этому, лиминальность обладает необычайной силой. Быстрые и безболезненные изменения – не более чем миф. Но если задуматься о том, как люди по всему миру подходят к лиминальному этапу, то можно найти хорошие способы планирования и реализации изменений внутри организации.
Вот что важно для успешных перемен.
• Ясные роли: четко разделяйте роль генерального менеджера (вождя) и менеджера, проводящего преобразования (шамана).
• Использование ритуалов: смотрите и назад, и вперед. Ритуализируйте успехи и неудачи. Ясно указывайте моменты переходного ритуала, чтобы все понимали, на каком этапе находятся.
• Управление тревожностью и неопределенностью: не обещайте ложной безопасности. Объясните, что изменения болезненны и сбивают с толку, и предложите направление движения. Создавайте безопасное пространство, устанавливая связи со своими людьми, внешним миром и организационными духами. Рассказывайте и слушайте истории. И помните, что преобразования заканчиваются только тогда, когда они закончены.
Обучение: воспользуйтесь лиминальным этапом, чтобы научить сотрудников новым навыкам и передать им культуру. Лучше всего люди учатся в смутные времена.
Дорожите лиминальным этапом в собственной жизни и жизненном цикле организации. Несмотря на болезненность, он обогащает. Именно так меняют тотем и переносят тотемный столб!
Куда отправляются выброшенные вами бутылка воды или пакет из магазина? Возможно, им предстоит преодолеть полмира, а в пункте назначения их переработают и превратят во что-то такое, что вы сами захотите купить. Оборот мусорной индустрии исчисляется миллиардами долларов. Адам Минтер – журналист и сын владельца частной свалки – не понаслышке знает, что то, что для одних – мусор, для других – сокровище. Он расскажет об изнанке мусорной индустрии и познакомит с людьми, которые делают огромные состояния на том, что валяется у нас под ногами. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Политические, экономические и туристические отношения Китая и России активно развиваются. Российские предприниматели сталкиваются как с обычными трудностями, сопряженными с открытием бизнеса, так и с проблемами, связанными с необходимостью взаимодействовать с людьми совсем другой культуры. Как же вести себя с китайцами, чтобы эффективно развивать свое дело и достичь поставленных целей? Об этом рассказывает китаевед, переводчик и предприниматель Константин Батанов. Раскрывая особенности китайской культуры и психологии, автор делится многолетним опытом общения с китайцами, описывает их отношение к работе и к иностранным партнерам.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.
Один из создателей знаменитой «Тайны» - Джон Ассараф не останавливается на достигнутом и расширяет диапазон ее позитивного воздействия.Книга, которую вы держите в руках, написана профессионалами, много лет успешно занимающимися бизнесом и практикующими секреты, изложенные в «Тайне». Как изменить свою жизнь к лучшему, как преуспеть во всех начинаниях, достичь полной финансовой свободы - обо всем этом вы узнаете, прочитав «Ответ».