Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone - [141]

Пока Кларк занимался оптимизацией внутренних процессов, Шорр организовывал сделки, договариваясь о покупке Worldspan у ее собственника, фонда прямых инвестиций, и подготовив Orbitz к выделению в отдельную компанию и выводу ее на биржу. Приобретение Worldspan должно было усилить основной бизнес Travelport по предоставлению услуг турагентствам и авиакомпаниям. Отделение ориентированной на розничных клиентов Orbitz, на которую приходилось около 30 % доходов Travelport, превратило бы последнюю в специализированного поставщика услуг для корпоративных клиентов, тем самым устранив скрытый конфликт интересов между розничным и оптовым сегментами ее бизнеса. (Orbitz конкурирует и с клиентами Travelport – турагентствами, и с другими туристическими веб-сайтами, использующими системы бронирования Travelport.)

Worldspan могла значительно увеличить долю рынка Travelport среди турагентств, особенно в Европе, и у нее имелись более продвинутые технологии, которые можно было встроить в систему бронирования Galileo, разработанную Travelport. У них также совпадали клиентские базы авиакомпаний: Travelport обслуживала United Airlines, а Worldspan работала с Delta и Northwest. Вместе они могли конкурировать на равных с двумя ведущими на тот момент системами бронирования – Sabre, номером один в Соединенных Штатах, и Amadeus, лидером рынка в Европе.

Сделка с приобретению Worldspan за $1,4 млрд была подписана в декабре 2006 г. Почти всю эту сумму выплатили за счет новых займов. В июле 2007 г. Travelport продала 41 % акций Orbitz на публичном рынке, а вырученные $477 млн использовала для погашения долга. Менее чем через год после LBO компания радикально преобразилась.

После закрытия сделки по слиянию с Worldspan в августе 2007 г. начался второй тур сокращения расходов, который после устранения дублирующих затрат принес еще $195 млн экономии. По подсчетам Кларка, Travelport в течение трех лет после LBO сокращала операционные расходы на $390 млн в год – ошеломляющий показатель. В 2008 г., в первый год после поглощения Worldspan, он составил 54 % от денежного потока. Другими словами, приобретение Worldspan и последующее сокращение затрат удвоили денежный поток Travelport.

В процессе преобразований были уволены 1600 сотрудников, и еще 600 рабочих мест закрыто в результате естественного убывания персонала, но после LBO компания создала 1600 новых рабочих мест, в том числе наняла для обслуживания новых серверов специалистов по операционной системе Linux взамен прежнего штата программистов, обслуживавших мейнфреймы IBM. Таким образом, в общей сложности было сокращено 600 рабочих мест, т. е. около 10 % всей рабочей силы Travelport и Worldspan, без учета Orbitz. Новых сотрудников в основном нанимали в Восточной Европе, Индии и на Ближнем Востоке, и в целом они были моложе и оплачивались ниже, чем их предшественники.

«Приобретение и интеграция Worldspan стали крупнейшим драйвером роста стоимости за все время моей работы в компании», – говорит Кларк. По его оценкам, во многом благодаря эффекту синергии, достигнутому в результате слияния двух компаний, «Blackstone фактически приобрела Worldspan по фантастически низкой цене – менее 4-кратного денежного потока».

Сильверман увидел этот потенциал еще несколькими годами ранее, когда рассматривал вопрос о покупке Worldspan, однако для сокращения затрат Cendant пришлось бы прибегнуть к большим списаниям, что навредило бы ее прибылям. «В Travelport можно было провести массу интересных мероприятий, которые мы, как публичная компания, осуществить не могли», – объясняет Сильверман. А Blackstone, сосредоточенной на создании долгосрочной стоимости приобретенной компании, не нужно было беспокоиться о том, что Travelport обязана отражать в финансовой отчетности нематериальные расходы, как того требуют правила бухгалтерского учета для публичных компаний. Поэтому Blackstone смогла извлечь выгоды из реструктуризации.

Даже когда по ней ударил спад в туристической отрасли вследствие рецессии, Travelport продолжала извергать денежные потоки – примерно $650 млн в 2009 г. Это позволило ей воспользоваться падением на кредитных рынках и выкупить часть своих облигаций номинальной стоимостью более $1 млрд по бросовой цене из расчета 46 % от номинала, сократив общий объем задолженности до $4 млрд. При таком размере долга ее денежный поток почти в 2,5 раза превышал расходы на выплату процентов, что обеспечивало компании значительный запас прочности.

Поскольку Blackstone вернула практически все вложенные ею деньги за счет выплаченных в 2007 г. дивидендов, то почти все, что она получала впоследствии, становилось ее прибылью{616}. Даже если бы Blackstone продала компанию во время рецессии в 2009 г., она бы удвоила свои вложения{617}. С учетом того, что в 2010 г. туристический рынок начал восстанавливаться и цены снова двинулись вверх, эта сделка обещает принести еще бóльшую отдачу, когда Blackstone решит наконец-то осуществить продажу.

Ни одна из этих инвестиций не имела целью исключительно сокращение затрат. В каждом случае Blackstone сделала приобретения, которые расширили и радикально преобразовали бизнес. Только в Travelport сокращение затрат являлось ключевым элементом стратегии, но даже здесь наибольшая экономия была достигнута за счет устранения дублирующих функций после поглощения Worldspan.