Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone - [140]

В начале 2010 г. компания начала планировать выход на публичный рынок{615}. Теперь она стала намного более крупной и диверсифицированной, с куда более многообещающими перспективами, чем в 1999 г., когда принадлежала Vardon.

Travelport, LTD.

В эпоху, когда экономичное производство стало мантрой в корпоративном мире, остается все меньше и меньше компаний, откровенно нуждающихся в модернизации рабочих процессов. Однако поставщик услуг для индустрии путешествий Travelport то и дело демонстрировал неэффективность, чем разжигал аппетит у фондов прямых инвестиций. Кроме того, он извергал обильный денежный поток – $554 млн в 2006 г., который мог выдержать долг в несколько миллиардов долларов. Короче говоря, Travelport был идеальным кандидатом для LBO.

Когда материнская компания Cendant Corporation выставила Travelport на продажу в 2006 г., Пол Шорр из Blackstone поспешил оформить предложение на торги. В Citicorp Venture Capital, где Шорр работал до прихода в Blackstone, он в 2003 г. руководил инвестициями в Worldspan Technologies, одного из главных конкурентов Travelport, где ему удалось сократить расходы. План Шорра по Travelport предусматривал аналогичное традиционное сокращение расходов вкупе со слияниями и продажей активов, чтобы сформировать более крупную и вместе с тем более гибкую компанию.

Этой сделкой Blackstone замыкала круг, начатый одной из самых первых ее инвестиций: Cendant была реинкарнацией держателя гостиничной франшизы HFS, которым Blackstone владела в начале 1990-х гг. Компанию до сих пор возглавлял Генри Сильверман, бывший партнер Blackstone, которого страховщик Prudential вынудил уйти в 1991 г. После десятков поглощений Cendant превратилась в разветвленный франчайзинговый и туристический бизнес, включавший такие бренды, как сеть отелей Wyndham, сеть проката автомобилей Avis & Budget, брокерские агентства недвижимости Coldwell-Banker и Century 21, а также Travelport с дочерней компанией онлайн-бронирования Orbitz.com.

На протяжении многих лет Cendant утоляла жажду фондового рынка на устойчивый и предсказуемый рост доходов и прибылей за счет десятков приобретений. К сожалению, эта стратегия порой шла вразрез с максимизацией потенциала приобретаемых компаний, поскольку реструктуризация может приостановить рост доходов, увеличить расходы и привести к списаниям, что негативно отразится на прибылях в краткосрочной перспективе. В 2005 г. стратегия Cendant, ориентированная на непрерывные приобретения, перестала окупать себя на фондовом рынке, и Сильверман, посвятивший 15 лет жизни созданию своей империи, пришел к выводу, что отдельные части Cendant стоят больше, чем целое. Компания объявила о разделении на четыре части. Когда в следующем году Cendant выставила на продажу Travelport, Blackstone предложила за нее $4,3 млрд, тем самым перебив предложение Apollo. Blackstone вложила $775 млн из требуемых $900 млн капитала, а остальное предоставил венчурный фонд Technology Crossover Ventures. (Через пять месяцев после закрытия сделки подразделение прямых инвестиций One Equity Partners банка JPMorgan Chase внесло еще $125 млн. Впоследствии Blackstone также увеличила свои инвестиции, немного превысившие $800 млн.)

Незадолго до продажи Travelport Сильверман назначил ее генеральным директором Джеффри Кларка, опытного специалиста по сокращению затрат. Кларк руководил процессом интеграции Compaq Computer в Hewlett-Packard, после того как в 2002 г. эти два конкурирующих производителя компьютеров провели слияние. Сокращение 25 000 рабочих мест обеспечило экономию более $3 млрд в год и подготовило почву для того, чтобы HP стала крупнейшим производителем ПК в мире, обогнав Dell.

Travelport, которая была продуктом 22 поглощений, сделанных за четыре года, созрела для скальпеля Кларка, и сразу после закрытия сделки в августе 2006 г. он приступил к работе. Ему помогал Патрик Бурк, ветеран технологической отрасли, нанятый Шорром по старой памяти: в свое время Бурк успешно справился с урезанием расходов в Worldspan, чьим приобретением Шорр руководил в своей прежней компании. Первая волна сокращений обрушилась на очевидные избыточные расходы. 25 центров обработки данных Travelport, накопившихся в процессе лихорадочных приобретений, были сокращены до трех, что позволило уволить несколько сотен штатных сотрудников и работавших по контракту. За ними последовали ИТ-специалисты, после того как Кларк закрыл сотни дорогостоящих проектов по разработке новых продуктов и направил ресурсы примерно на 20 проектов, признанных наиболее важными.

Два дальнейших шага позволили сэкономить еще $60 млн в год: Travelport отказалась от нескольких тысяч арендованных выделенных телефонных линий, использовавшихся для связи с турагентами, и перешла на гораздо более дешевые интернет-каналы, а также разорвала дорогостоящий контракт с IBM по обслуживанию инфраструктуры мейнфреймов, заменив последние более дешевыми серверами, которые могла обслуживать своими силами. Весной 2007 г. денежные потоки стали настолько устойчивыми, что Travelport сумела занять $1,1 млрд и выплатить бóльшую их часть в качестве дивидендов. Благодаря этому Blackstone и Technology Crossover уже через семь месяцев практически полностью окупили свои инвестиции.