Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone - [138]
Это подготовило почву для выхода Gerresheimer на публичный рынок, что она и сделала в мае 2007 г. За неполные два года, прошедшие с момента покупки Blackstone компании, ее доходы и денежный поток увеличились примерно на 80 %, а численность персонала выросла на 71 %. По большей части этот рост был достигнут за счет приобретений, но Gerresheimer также продемонстрировала уверенный органический рост: без учета новых предприятий ее продажи выросли на 13 %, а денежный поток – на 18 %.
IPO Gerresheimer, в ходе которого она привлекла более $1,4 млрд, стало крупнейшим первичным размещением акций в Германии в том году. Благодаря уверенному росту показателей Gerresheimer и общему подъему на мировых фондовых рынках в 2007 г. инвесторы оценили компанию в 10 денежных потоков, что почти в полтора раза превышало уровень в 6,8 при ее приобретении Blackstone. Продав часть принадлежащих ей акций при IPO, Blackstone почти в пять раз окупила вложенные деньги{613}. А когда продала остатки акций в 2008 г., ее инвестиции объемом в $116 млн окупились в 7,5 раза.
Херберг, который сначала управлял Gerresheimer как дочерней компанией публичного конгломерата, затем как частной компанией, принадлежащей поочередно двум разным фондам прямых инвестиций, и, наконец, как независимой публичной компанией, считает, что именно период, когда она находилась под контролем фондов, благотворно повлиял на ее укрупнение, специализацию и прибыльность. Gerresheimer не смогла бы выйти на новый уровень, оставаясь публичной компанией, утверждает Херберг: «Если ваши квартальные результаты окажутся ниже ожиданий аналитиков, на вас тут же повесят всех собак. Находясь под контролем фондов прямых инвестиций, вы получаете больше времени, поэтому можете брать на себя больше риска». Вопреки распространенному представлению о фондах прямых инвестиций как о любителях быстрой наживы, на деле они дают руководству приобретенных ими компаний пространство для маневра, что позволяет реализовывать разнообразные стратегии, отмечает он: «Вы получаете долгосрочное финансирование на шесть-восемь лет. Сторонние наблюдатели видят только долговое обременение, но недооценивают значения стабильности, которую обеспечивают компании прямых инвестиций»{614}.
После того как бизнес стал более предсказуемым, можно было вернуться на биржу. «Мы поднялись на другой уровень. Создание стоимости через преобразование было достигнуто», – говорит Херберг. Теперь Gerresheimer встала на путь органического роста. В течение года после IPO ее акции торговались наравне с акциями других немецких промышленных компаний.
Merlin Entertainments Group, LTD.
В случае с компанией Merlin Entertainments, Blackstone не столько покупала и преобразовывала бизнес, сколько выстраивала его с нуля. После быстрой череды перепродаж она купила небольшого, чисто британского оператора океанариумов и за два года превратила его во второго по величине оператора парков развлечений и аттракционов в мире после Walt Disney Company. На этот раз используемый Blackstone подход стал полной противоположностью стандартной стратегии сокращения затрат и распродажи активов.
В 2005 г., когда Merlin попала под прицел Blackstone, эта британская компания управляла 22 тематическими морскими парками Sea Life и аттракционом ужасов London Dungeon («Лондонская темница»), в основном находившимися на территории Великобритании. Как и в случае с Gerresheimer, Merlin Entertainments руководил предприимчивый генеральный директор, скованный в своих действиях материнской компанией. Ник Варни встал у руля Merlin в конце 1990-х гг., когда она принадлежала публичной компании Vardon, основным направлением деятельности которой были оздоровительные и фитнес-клубы. Он настаивал на том, чтобы продать или закрыть часть мелких парков Sea Life и использовать вырученные средства для капиталовложений в более перспективные аттракционы, однако его боссы не хотели терять часть денежного потока на то время, пока новые аттракционы будут вводиться в строй.
«В публичной компании мы были на положении Золушки, не получая ни капиталовложений, ни должного внимания, – вспоминает Варни. – Фондовый рынок любил оздоровление и фитнес, но пренебрежительно относился к паркам развлечений».
При финансовой поддержке крупной британской компании прямых инвестиций Apax Partners в 1999 г. Варни выкупил Merlin у Vardon и начал строить новые парки Sea Life. Расширение бизнеса продолжилось и после того, как в 2003 г. Apax продала компанию меньшей по размеру Hermes Private Equity. Однако в 2004 г. Merlin по-прежнему оставалась мелкой рыбешкой со скромным денежным потоком в $27 млн, и тогда Варни решился на грандиозный шаг: приобрести сеть тематических парков Legoland, выставленную на продажу материнской компанией, датским производителем игрушек Lego. Финансировать покупку Legoland для Hermes было не по карману, но она согласилась продать Merlin, если покупатель предложит хорошую цену.
И такой покупатель появился в лице Джозефа Баратты, молодого партнера из лондонского филиала Blackstone. В то время Blackstone была уже хорошо знакома с индустрией развлечений, в свое время осуществив успешные инвестиции в сети тематических парков Six Flags и Universal Orlando. В Европе существовало много небольших сетей парков развлечений, часть из которых принадлежала фондам прямых инвестиций, но отсутствовали крупные операторы. Время от времени эти парки выставлялись на продажу, когда собственники решали от них избавиться, и Баратта увидел в этом возможность для создания солидного бизнеса.
