Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone - [137]

Этот переход к практической работе по преобразованию приобретенных компаний можно увидеть в сделке с Celanese и в трех других успешных LBO, осуществленных Blackstone в середине 2000-х гг. Данные примеры наглядно показывают, как в компаниях акцент был смещен с простого сокращения расходов на кропотливую работу по улучшению их деятельности вкупе с развитием и переориентацией бизнеса.

Gerresheimer AG

Назовем это преобразованием. Именно в нем заключалась суть стратегии Blackstone по отношению к немецкой упаковочной компании Gerresheimer. В течение десятилетия она преобразилась из изготовителя стеклянных бутылок в производителя сложной высокорентабельной фармацевтической упаковки. В результате эта сделка стала одной из самых прибыльных в истории Blackstone. Менее чем за четыре года она в семь с лишним раз окупила вложенные деньги.

На самом же деле преобразования начали предыдущие собственники из отрасли прямых инвестиций – Investcorp и Chase Manhattan Bank, в 2000 г. избавившие компанию от нескладной структуры собственности. Когда они ее купили, 51 % акций принадлежал немецкой промышленно-энергетической компании VIAG AG, решившей продать Gerresheimer в свете надвигающегося слияния с другой энергетической компанией. Остальные акции Gerresheimer торговались на бирже, поэтому менеджменту приходилось отчитываться не только перед материнской компанией, но и перед публичными акционерами{607}.

Генеральный директор Gerresheimer Аксель Херберг, бывший консультант по вопросам управления, пытался убедить своих боссов в VIAG вывести Gerresheimer из бизнеса по производству бутылок для напитков, где конкуренция была высокой, а норма прибыли – низкой. Но безрезультатно. Руководство VIAG не проявляло к Gerresheimer большого интереса и тем паче не хотело заниматься болезненным сокращением персонала, которое предприимчивый Херберг считал необходимым шагом для преобразования Gerresheimer из посредственного производителя стеклотары в гораздо более привлекательного производителя упаковки в сфере здравоохранения. «Мы были частью немецкого конгломерата, – поясняет Херберг, – а он никогда бы не пошел на закрытие заводов в Германии, как я предлагал»{608}.

Перейдя под контроль Investcorp и Chase, Gerresheimer продала заводы по упаковке для напитков и сосредоточилась на производстве специализированной продукции, где конкуренция была не столь высокой, а клиенты – более лояльными. Вместо закрытых заводов в Германии и Соединенных Штатах был открыт новый в Мексике, где рабочая сила дешевле. Но в период экономического спада 2002–2003 гг. процесс преобразований замедлился, тем более что собственников компании отвлекали другие дела. Руководивший сделкой партнер Investcorp уволился, а Chase провел слияние с J. P. Morgan. «С точки зрения собственников, момент был неподходящим для вложения в бизнес дополнительного капитала»{609}, – вспоминает Херберг, и менеджмент начал искать покупателя.

В 2003 г. Херберг встретился с Тони Джеймсом и Дагом Роджерсом, консультантом Blackstone по инвестициям в сфере здравоохранения, но только через год, после затяжного аукциона, Лайонел Ассант из лондонского офиса Blackstone наконец-то подписал сделку на $705 млн. Цена была скромной – на уровне всего лишь 6,8-кратного денежного потока Gerresheimer{610}.

Поскольку качество имеет решающее значение для производителей лекарств, а стоимость упаковки составляет лишь незначительную часть от общей стоимости лекарственных препаратов, клиенты Gerresheimer вряд ли бы стали давить на нее, требуя снизить цену. Цель Херберга состояла в том, чтобы создать для компании нишу, предлагая крупным производителям лекарств широкое разнообразие упаковки, и заручиться лояльностью клиентов, удовлетворяя их потребности. При поддержке Blackstone Херберг в течение следующих двух лет активно расширял ассортимент производимой Gerresheimer упаковочной продукции через покупку других предприятий. В основном это были небольшие приобретения – завод в Нью-Джерси, три совместных предприятия в Китае и завод в Дании, но они пополнили ассортимент Gerresheimer такими продуктами, как предварительно наполненные шприцы (шприцы-ручки) и специализированные пластиковые контейнеры{611}.

Ведя переговоры в частном порядке и минуя аукционы, Gerresheimer приобретала активы по весьма низким ценам – на уровне всего лишь 4–7-кратного денежного потока. Это была та же тактика, которую использовали конгломераты в 1960-е гг. и которая лежит в основе так называемого «инвестирования в консолидацию», применяемого фондами прямых инвестиций: купить активы с низкими коэффициентами стоимости и консолидировать их в укрупненные компании, чтобы продать с более высокими коэффициентами. Но, в отличие от конгломератов, Gerresheimer реализовала положительный эффект синергии, поскольку все ее приобретения относились к одной отрасли.

Яркой кульминацией приобретений Херберга стала достигнутая им в начале 2007 г. договоренность о покупке семейной компании Wilden AG, занимавшейся производством ингаляторов и другой продукции с объемом продаж более $300 млн в год. Рынок Wilden все более глобализировался, однако управлявшие бизнесом братья признавали, что у компании нет ресурсов, чтобы успешно конкурировать в мировом масштабе, говорит Херберг. Проведенная сделка увеличила доходы Gerresheimer примерно на 40 % и расширила ассортимент ее продукции