Командо©: Как достигать больших целей вместе - [24]

Что происходит, когда система общей мотивации внедряется в организацию? Возникают очень интересные вещи, которые можно проиллюстрировать примером из жизни, хоть он и не имеет непосредственного отношения к бизнесу. Мой сын занимается плаванием в платной секции.

Как-то раз один из учеников начал баловаться в бассейне и дерзить тренеру. Тренер сказал: «Ребята, все, тренировка на этом закончена». Деньги за занятие он получил и, разумеется, не вернул.

В раздевалке восьмилетние мальчики без всякого принуждения по-мужски поговорили с «виновником торжества»: «За нас платят родители, и было бы неплохо, чтобы ты, сволочь, этому соответствовал. Если еще раз такое повторится, мы тебе всыпем».

В чем состоит великая сила регулирования со стороны коллектива? Их никто не просил этого делать, они просто поняли, что вот этот человек опускает всю их команду, и приняли меры.

Что происходит, когда у того же директора по финансам слетает основная часть дохода, заложенная в переменной части, из-за безалаберного директора по производству? Скорее всего, он ему скажет: «Слушай, ты заваливаешь весь наш общий план, бюджет и наши личные доходы. Ты не мог бы работать нормально? Если нужна какая-то помощь, то скажи». Если производственник реагирует неконструктивно или не в состоянии справиться с задачей, управленцы выйдут на акционера с предложением поменять его прежде, чем он окончательно все испортит.

Из практики можно вспомнить компанию «Русский алкоголь». Ее водочные бренды «Зеленая марка», «Журавли» и другие представляют собой отличную историю успеха. Специфика рынка в том, что водка в конечном счете у всех одинаковая и продажи зависят от маркетинга: от того, в какую бутылку ты эту водичку разольешь, как оформишь и преподнесешь.

Группа российских инвесторов во главе с Сергеем Генераловым вложила в бизнес 80 млн. долларов, а продала за миллиард. После продажи в компанию пришло несколько западных фондов, с которыми я имел честь работать. Весь прежний менеджмент ушел после покупки, получив свои бонусы.

Каково же было мое удивление, когда я узнал, что люди из команды Генералова получали в основном бонусное вознаграждение от прибыли, причем довольно значительное, а сами по себе оклады были чисто символическими. Более того, в компании даже не было HR. Каждый линейный руководитель знал, что в его обязанность входит набирать себе команду, обучать ее, вести за собой, назначать заработные платы и так далее.

Им не на кого было свалить вину, нельзя было сказать: «У нас проблемы с продажами, потому что HR не подобрал нам хороших людей».

Пришли западники с абсолютно другим подходом:

«Мы будем платить порядочные оклады и небольшие бонусы, поскольку от каждого из вас, директоров, ничего особо не зависит, нужно всего лишь поддерживать систему в порядке».

Компания предсказуемо пришла в упадок в течение двух-трех лет. После лишения инициативы кумулятивная эффективность новых менеджеров оказалась минимальной, зато перекидывание «горячей картошки» проявилось в лучшем виде.

Не бойтесь платить за результат и расставаться с приятными воспоминаниями

У вас может возникнуть вопрос: что делать, если коллектив вдруг поработал настолько хорошо, что бонус размером в 5 % от прибыли превратился в баснословную сумму? Отвечу: в этот момент у собственника или генерального директора не должна дрогнуть рука, чтобы подписать вознаграждение. Не нужно бояться платить за результат большие деньги при условии, что люди работают не только за деньги. Если менеджер получил отличный бонус, у него это вызывает привыкание в хорошем смысле: «Мне понравилось с одного бонуса купить квартиру и подарить ее маме или сдать в аренду и получать независимый доход. Хочу повторить!» Кроме того, если вы хорошо заплатили, то редко кто из конкурентов сможет предложить больше — и у работника исчезает мотив искать лучшей доли.

Что делать в том случае, если люди, работающие на вас сейчас, важны вам как некая память? Предположим, вы давно с ними работаете и расставаться несколько страшновато. Я бы стал действовать в двух направлениях. В первую очередь откровенно сказал: «Коллеги, нас ждет непростое время, поэтому мы будем менять систему мотивации следующим образом. Я хочу, чтобы вы мыслили как мини-собственники, поэтому предлагаю вам процент от прибыли. Если все будет хорошо, то вы будете получать даже больше, чем сейчас, но это будет только процент от выручки нашей компании. Конечно, оклады я буду вам платить в минимальном размере. Если вы не готовы, то, учитывая ваш большой и ценный опыт и наше нежелание вас терять, мы можем предложить вам должность советников или вроде того и какое-то время будем продолжать вам платить. Но на ваше нынешнее место придет человек, который будет готов работать на новых условиях».

Новую систему я бы стал внедрять локально — в той области, которая больше всего влияет на результат, например, в продажах. Если все пойдет хорошо, то она постепенно вовлечет и других.

Разумеется, работнику проще прийти на большой топ менеджерский оклад. Такова его психология, но это психология не самого лучшего работника. Люди периодически отказываются от премиальной системы в пользу стабильности, но зато среди тех, кто на нее соглашается, выше выживаемость. Успешность таких сотрудников, а значит, и ваша, очень высока.