Командо©: Как достигать больших целей вместе - [26]

Точно так же и у компаний есть свое ценностное предложение для потенциальных работников.

Рассмотрим вариант Support Partners. В чем состоит наша привлекательность для сотрудников?

Первое, что мы даем, — свобода. У нас нет жесткого расписания, у всех сотрудников, кроме ассистента, свободный график, но при этом они, разумеется, должны выполнять определенные нормативы. К нам естественным образом не попадают люди, которые привыкли работать, так скажем, в более традиционной среде.

Второе — отсутствие всяких политических интриг и подсиживаний. Со мной как с руководителем не нужно строить особые отношения, достаточно быть адекватным человеком и выполнять свои боевые задачи.

Третье — доверие. В Support Partners не требуется работать три-четыре года, прежде чем тебя подпустят к сложным ответственным проектам. Значимые задачи мы начинаем давать менеджерам довольно быстро.

Четвертое — постоянный прогресс, рост в профессиональном плане.

Пятое — мы хорошо платим, но только в виде процента от выручки. Наши сотрудники получают больше, чем работники конкурентов. Высокая ориентация на результат и возможность заработать по-настоящему хорошие деньги — это один из очевидных мотиваторов и наглядных показателей эффективности.

Все, что я перечислил, можно назвать ключевыми элементами бренда работодателя, или ценностным предложением. Оно есть у каждой настоящей команды, даже если это небольшой бизнес по продаже шин в Иркутске. Предложение создает тягу, благодаря которой нужные вам кандидаты притягиваются к вашей команде самостоятельно. Вам не нужно бегать по рынку в поисках подходящих сотрудников или переманивать их за большие деньги.

Становимся чемпионами по обучению

Итак, мы набрали под свое знамя добровольцев, и теперь нам надо обучить их хотя бы базовым вещам. Это входит в задачу руководителя или его непосредственных подчиненных.

Даже в небольшой организации можно создать свою систему обучения. В Support Partners вновь пришедший человек проводит несколько часов со мной, затем осваивает ряд обязательных методов, например систему оценки DISС, после чего становится напарником более опытного коллеги, с которым ходит на интервью.

В среднем через полгода мы выводим уже вполне квалифицированного сотрудника на передовую, даем ему винтовку и показываем вражеские позиции. Без этой системы мы сами напоминали бы такие компании, которые звонят нам и говорят: «У нас ушел ключевой человек, давайте срочно найдем ему замену». А к ним еще и идти никто не хочет, потому что бренда у работодателя нет, — приходится рассказывать, что это за компания и чем она хороша.

В результате продуманного подбора и обучения почти 100 % наших новичков проходят испытательный срок. При этом система избавляет нас от необходимости постоянно мотивировать и контролировать своих сотрудников.

КЕМ ЗАМЕНИТЬ ВОЖДЯ?

Что делать, если в какой-то момент потребуется найти замену основателю компании?

Это серьезный вопрос. Я сам над этим думаю, ведь не исключено, что в будущем стану СЕО какого-нибудь крупного бизнеса и собственному предприятию буду уделять лишь часть своего времени.

Как найти и подготовить кого-то для роли вожака? Необходимо периодически проводить смотрины людей, которые могли бы эту функцию подхватить. Энергию отца-основателя не заменит никто, но можно задать импульс, некую стратегию, чтобы преемник смог работать в уже заданной колее. Задача основателя как первопроходца — проложить рельсы и поставить на них паровоз с вагонами, а задача его сменщика — исправно курсировать, доставляя грузы и пассажиров по уже готовым линиям.

Умозрительный подбор кандидата на пост № 1 неэффективен. Невозможно ткнуть пальцем и угадать, сказав:

«Да, он — у него получится». Вам придется дать возможность разным людям в той или иной форме попробовать эту роль на практике (необязательно от первого лица). Нужно разложить, из каких компонентов складывается ваша работа. Например, в моем случае это развитие бизнеса и привлечение новых клиентов, контроль над осуществлением текущих проектов, работа с командой — кого обучить, с кем поговорить, а также поддержание и углубление отношений с заказчиками и партнерами.

Таким образом, мне требуется человек, который большую часть этих компонентов сможет закрыть. Почему не все? Внутренне я уже оставил вопрос о том, что когда-то смогу найти специалиста, способного развивать бизнес лучше, чем я. Такие люди, конечно, есть, но все они уже создали свои компании.

Соответственно, рост бизнеса мы оставим в покое. А вот контроль команды, руководство проектами, запуск новых идей — навыки вполне воспроизводимые. Значит, к выполнению этих задач нужно периодически приглашать специалистов прямо изнутри компании, говоря: «Ребят, есть такая задача, кто хочет попробовать? Кто хочет попрактиковаться в управлении подчиненными?» Удивительно, но многие отказываются от ответственности. Большое количество людей выбирает самоотвод, экспертную карьеру: «Я умный, я сам веду проекты, но не заставляйте меня никем руководить, это не мое». С помощью такого перебора и находятся люди, которые пополняют резерв на должность главнокомандующего.