Командо©: Как достигать больших целей вместе - [23]
И ведь это совсем небольшой бизнес, в котором работает всего 20 человек. У компаний более значительного масштаба гораздо больше идей и возможностей.
ДРЕСС-КОД: ОБЩИХ ПРАВИЛ НЕТ
В рамках пересмотра «вооружения» и офисной обстановки в целом часто возникает вопрос: нужен или не нужен дресс-код и если да, то какой?
Дресс-код — вещь, на мой взгляд, сугубо индивидуальная, зависит от отрасли. В IT-стартапах это слово вообще считается ругательным, а для банков является понятием весьма существенным.
Вот что я заметил: когда вы позволяете себе бо лее дорогие и качественные аксессуары, то материальный успех начинает буквально притягиваться. Это абсолютная эзотерика, доказать которую цифрами или какими-то фактами невозможно. Но совершенно точно: если я на встрече с клиентом одет в дорогой костюм, имеющий статусное значение, мое самоощущение улучшается. Я не совсем понимаю, как это передается заказчику, но продавать становится гораздо проще, вероятность успеха значительно возрастает.
ПРИНЦИП 6 Поддержка на поле боя
Для иллюстрации этого принципа можно привести пример из военного дела, откуда он, собственно говоря, в чистом виде и взят.
Основная причина неудач Советской армии на начальном этапе Великой Отечественной войны заключалась, судя по описанию немецких военачальников, в том, что командиры не могли взаимодействовать между собой. Например, когда командиру полка нужно было вызвать артиллерийский огонь, он должен был сначала позвонить на уровень дивизии, а потом еще куда-то выше. И едва ли не командир всей армии мог связаться с артиллерией, чтобы обеспечить артподдержку. То есть комполка мог общаться только со своим начальником, но не мог дозвониться до батареи, стоящей рядом. Отсутствие горизонтального взаимодействия было одной из страшнейших проблем армии и приводило к огромным потерям.
В отличие от того, что показывают в голливудских боевиках, ни одна группа спецназа никогда не бросится в бой без подготовки и без какой-либо поддержки.
Игра в картошку — веселая для коллектива, но грустная для собственника. Похожая ситуация наблюдается и в гражданской жизни. Большой проблемой любой организации является перекидывание ответственности между управленцами, как горячей картошки.
Как выглядит типичное совещание? Представьте: генеральный директор (вариант — собственник), HR, маркетолог, директора по продажам, финансам, производству и логистике и другие. Генеральный говорит: «Ну что, коллеги, почему план не выполнили?» Директор по продажам отвечает: «Понимаете, я бы и рад выполнить, но мне директор по логистике не полностью и несвоевременно все подвозил». Директор по логистике в свою очередь говорит: «Согласен. Но, понимаете, производственники выпустили не то и не вовремя, а потом все переделывали». Таким образом, «горячая картошка» перекидывается на производственника. Тот ее получает и отправляет дальше: «Да, действительно, мы произвели не в срок и с браком. Причина в том, что производственное планирование нам дало не те цифры, а финансисты вовремя не заплатили аванс, чтобы мы закупили расходные материалы». «Картошка» летит к финансистам. Те отвечают:
«Да, мы не вовремя выделили. Но маркетинг не вовремя предоставил нам данные, и вообще они были немножко ошибочные».
«Картошка» летает с одного конца на другой, а каждый из подчиненных занимает позицию «я большой молодец, красавец, сделал свой кусок, а все остальные не справились». Единственный пострадавший в этой ситуации — генеральный директор (или собственник), который отвечает за конечный результат. Именно он оказывается крайним, потому что не выполнил план и бюджет.
И чем больше компания, тем явственнее борьба отделов, а взаимодействие между ними хуже, равно как и обмен информацией.
Задача руководителя — посадить своих сотрудников в одну лодку с самим собой в плане мотивации, в том числе и материальной. Он должен приучить их думать как собственники. Если у директора по финансам или логистике большой оклад и небольшая переменная часть, зависящая от успеха и эффективности его работы, привычная модель взаимодействия мотивирует его лишь держаться за свое место и перекидывать «картошку».
Если берем город — на три дня он весь ваш
Я сейчас дам, возможно, самую провокационную в своей книге рекомендацию: система мотивации должна быть общей. В древние времена полководцы говорили своим воинам: «Берем город — даю три дня на разграбление». Боец понимал: «Да, я могу погибнуть, но если все получится, то все женщины мои».
Как это выглядит на практике?
В пример можно привести одну из лучших российских дистрибьюторских компаний. Она создана с нуля, успешно работает, генеральный директор вообще не получает оклад, а только определенный процент с прибыли. Такая схема заставляет его расшивать узкие места максимально оперативно. Если он видит, что проблема на производстве, то бежит решать производственные задачи вместе с директором по производству. Если есть сложности в маркетинге, значит, он разбирается с маркетингом, а не ждет очередного перевода фиксированной суммы на свою зарплатную карту.
Управленческая команда должна получать скромные оклады, а бонус должен быть значительным и зависеть от результата. Только тогда топ-менеджеры будут мыслить как мини-собственники и понимать, что если они не получили прибыли из-за собственных недоработок, то это их проблемы и ничьи больше.
Легендарная компания «Тройка Диалог» известна даже людям, далеким от финансовых тем. Эта компания участвовала в самых первых размещениях акций (на миллиардные суммы!) на едва зарождавшемся российском финансовом рынке и фактически определяла его развитие. Такой небывалый успех был обусловлен не только статусом первопроходца, но и тем, что управленческая модель компании изначально подразумевала партнерство, командную работу и умение находить компромисс. О самых ярких эпизодах становления «Тройки Диалог» рассказывают ключевые участники событий: Рубен Варданян, Павел Теплухин, Гор Нахапетян, Жак Дер Мегредичян и многие другие.
«Если верить расхожему мнению, любой бестселлер – аномалия. Удачная флуктуация на рынке. Интересный мутант. Черный лебедь. Но если это правда, то, единожды найдя писателя, способного выдавать бестселлеры, надо вкладывать все деньги в него? Зачем рисковать миллионами, ставя их на никому не известного двадцатилетнего юношу вместо Стивена Кинга? Используя компьютерную систему, которая читает книги, распознает в них определенные характеристики и просеивает тысячи таких характеристик в тысячах текстов, мы открыли, что существуют удивительные сочетания параметров, свойственные книгам, которые с наибольшей вероятностью будут пользоваться успехом на рынке.
Известный бизнес-тренер и писатель Андрей Сизов раскрывает принципы, которые лежат в основе мотивации персонала. Книга имеет вид 55 тезисов, которые в простой и доступной форме показывают, какие действия руководителя могут сделать его великим, а компанию успешной и процветающей.
Каждый из нас в детстве играл в игры. Мальчики в машинки, а девочки в куклы. Мы занимались только тем, что нам нравилось и получалось. В детстве мы могли себе позволить заниматься любимым делом каждый день, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Но когда выросли, на смену детским увлечениям пришло страшное слово "работа". Мы стали делать то, что нам не всегда нравится и получается. И со временем совсем забыли про свои детские увлечения и перестали заниматься тем, что приносит нам удовольствие – своим любимым делом.
Сырьевой характер российской экономики не позволяет обеспечивать приемлемый уровень доходов и, соответственно, достойную занятость, качество жизни значительной части населения страны, именно поэтому одной из первоочередных среди целого ряда стоящих перед страной задач является решение давно назревшей проблемы структурных преобразований в экономике или ее модернизации.В настоящей монографии освещается современное состояние и перспективы развития российского топливно-экономического комплекса.
Сборник научных трудов посвящен исследованию отдельных проблем экономики России в современных условиях хозяйствования. В частности, рассмотрены теоретические аспекты функционирования локальных экономических систем, в том числе в период кризиса и смены технологических укладов; проблемы инновационной и инвестиционной деятельности различных хозяйствующих субъектов, подготовки кадров и развития высокотехнологичных отраслей промышленности России. Помимо этого, в сборнике представлены материалы, посвященные отдельным проблемам экономической безопасности и региональной экономики.Для специалистов и широкого круга читателей, интересующихся проблемами функционирования экономики России.