Командо©: Как достигать больших целей вместе - [23]

И ведь это совсем небольшой бизнес, в котором работает всего 20 человек. У компаний более значительного масштаба гораздо больше идей и возможностей.

ДРЕСС-КОД: ОБЩИХ ПРАВИЛ НЕТ

В рамках пересмотра «вооружения» и офисной обстановки в целом часто возникает вопрос: нужен или не нужен дресс-код и если да, то какой?

Дресс-код — вещь, на мой взгляд, сугубо индивидуальная, зависит от отрасли. В IT-стартапах это слово вообще считается ругательным, а для банков является понятием весьма существенным.

Вот что я заметил: когда вы позволяете себе бо лее дорогие и качественные аксессуары, то материальный успех начинает буквально притягиваться. Это абсолютная эзотерика, доказать которую цифрами или какими-то фактами невозможно. Но совершенно точно: если я на встрече с клиентом одет в дорогой костюм, имеющий статусное значение, мое самоощущение улучшается. Я не совсем понимаю, как это передается заказчику, но продавать становится гораздо проще, вероятность успеха значительно возрастает.

ПРИНЦИП 6 Поддержка на поле боя

Для иллюстрации этого принципа можно привести пример из военного дела, откуда он, собственно говоря, в чистом виде и взят.

Основная причина неудач Советской армии на начальном этапе Великой Отечественной войны заключалась, судя по описанию немецких военачальников, в том, что командиры не могли взаимодействовать между собой. Например, когда командиру полка нужно было вызвать артиллерийский огонь, он должен был сначала позвонить на уровень дивизии, а потом еще куда-то выше. И едва ли не командир всей армии мог связаться с артиллерией, чтобы обеспечить артподдержку. То есть комполка мог общаться только со своим начальником, но не мог дозвониться до батареи, стоящей рядом. Отсутствие горизонтального взаимодействия было одной из страшнейших проблем армии и приводило к огромным потерям.

В отличие от того, что показывают в голливудских боевиках, ни одна группа спецназа никогда не бросится в бой без подготовки и без какой-либо поддержки.

Игра в картошку — веселая для коллектива, но грустная для собственника. Похожая ситуация наблюдается и в гражданской жизни. Большой проблемой любой организации является перекидывание ответственности между управленцами, как горячей картошки.

Как выглядит типичное совещание? Представьте: генеральный директор (вариант — собственник), HR, маркетолог, директора по продажам, финансам, производству и логистике и другие. Генеральный говорит: «Ну что, коллеги, почему план не выполнили?» Директор по продажам отвечает: «Понимаете, я бы и рад выполнить, но мне директор по логистике не полностью и несвоевременно все подвозил». Директор по логистике в свою очередь говорит: «Согласен. Но, понимаете, производственники выпустили не то и не вовремя, а потом все переделывали». Таким образом, «горячая картошка» перекидывается на производственника. Тот ее получает и отправляет дальше: «Да, действительно, мы произвели не в срок и с браком. Причина в том, что производственное планирование нам дало не те цифры, а финансисты вовремя не заплатили аванс, чтобы мы закупили расходные материалы». «Картошка» летит к финансистам. Те отвечают:

«Да, мы не вовремя выделили. Но маркетинг не вовремя предоставил нам данные, и вообще они были немножко ошибочные».

«Картошка» летает с одного конца на другой, а каждый из подчиненных занимает позицию «я большой молодец, красавец, сделал свой кусок, а все остальные не справились». Единственный пострадавший в этой ситуации — генеральный директор (или собственник), который отвечает за конечный результат. Именно он оказывается крайним, потому что не выполнил план и бюджет.

И чем больше компания, тем явственнее борьба отделов, а взаимодействие между ними хуже, равно как и обмен информацией.

Задача руководителя — посадить своих сотрудников в одну лодку с самим собой в плане мотивации, в том числе и материальной. Он должен приучить их думать как собственники. Если у директора по финансам или логистике большой оклад и небольшая переменная часть, зависящая от успеха и эффективности его работы, привычная модель взаимодействия мотивирует его лишь держаться за свое место и перекидывать «картошку».

Если берем город — на три дня он весь ваш

Я сейчас дам, возможно, самую провокационную в своей книге рекомендацию: система мотивации должна быть общей. В древние времена полководцы говорили своим воинам: «Берем город — даю три дня на разграбление». Боец понимал: «Да, я могу погибнуть, но если все получится, то все женщины мои».

Как это выглядит на практике?

В пример можно привести одну из лучших российских дистрибьюторских компаний. Она создана с нуля, успешно работает, генеральный директор вообще не получает оклад, а только определенный процент с прибыли. Такая схема заставляет его расшивать узкие места максимально оперативно. Если он видит, что проблема на производстве, то бежит решать производственные задачи вместе с директором по производству. Если есть сложности в маркетинге, значит, он разбирается с маркетингом, а не ждет очередного перевода фиксированной суммы на свою зарплатную карту.

Управленческая команда должна получать скромные оклады, а бонус должен быть значительным и зависеть от результата. Только тогда топ-менеджеры будут мыслить как мини-собственники и понимать, что если они не получили прибыли из-за собственных недоработок, то это их проблемы и ничьи больше.