Командо©: Как достигать больших целей вместе - [21]

После того, как вы пересмотрите свой день и те дела, которые можно кому-то поручить или от которых вообще отказаться, то обнаружите, что у вас появилось лишних четыре часа в неделю, в которые можно запланировать в том числе и спорт.

УЗНАЙТЕ СЕБЯ С ДРУГОЙ СТОРОНЫ

Спорт позволяет человеку многое понять о себе и своих ограничениях. Я понял, что на тренировках не могу сам заставить себя делать некоторые вещи. Предположим, я приспособился пробегать 10 км, но добровольно заниматься интервальным бегом, то есть бежать гораздо быстрее, потеть, — нет, для этого мне нужен тренер, который скажет: «Побежали быстрее». То же самое и в жизни: мне нужен советник, коуч, который будет ставить передо мной неудобные задачи.

Во время занятий спортом приходит много интересных философских озарений. Однажды я участвовал в Берлинском полумарафоне. Представьте, 30 тысяч человек — шансов выиграть почти нет. Я пришел шеститысячным, войдя таким образом в число лучших 20%.

В какой-то момент забега я осознал простую вещь: абсолютно победить в гонке жизни ни мне, ни подавляющему большинству людей, скорее всего, не доведется. Первое, что я испытал при такой мысли, — разочарование; но вторая мысль была о том, что не нужно воспринимать всех остальных как своих соперников, ведь я все равно не смогу обогнать всех. Стоит соревноваться не с другими, а с самим собой вчерашним. Выходя на марафонскую дистанцию, надо сказать: «Хорошо, парни, моя задача не выиграть у вас всех. Вот есть время, из которого я хочу выбежать, я бегу против своего вчерашнего результата». С таким осознанием жить становится несколько легче.

НАДО ЛИ БРОСАТЬ КУРИТЬ?

Спорт может помочь вам не только повысить тонус, сплотить команду и сильнее привязать к себе клиентов и партнеров, но и бросить курить. Казалось бы, какая связь между поддержанием хорошей физической формы, табаком и управлением людьми?

По моему опыту, нет людей, которые курят и не хотели бы бросить. Если человек хочет, но не может — что получается? Получается, что у него слабая воля, он не властен над собой. Подчиненные к такому руководителю относятся соответственно. Как можно требовать от своих людей сверхдостижений, если постамент вашей репутации имеет такую трещину?

ПРИНЦИП 4 Совместимость людей в команде

Когда мы говорим о том, как объединить людей в команду и наделить их ролями, свойственными им от природы, то обращаем внимание на два аспекта:

• совпадение на уровне ценностей;

• соответствие функции, которую выполняет сотрудник, его типу по модели DISC.

Давайте договоримся о ценностях.

Здесь все относительно просто: чем больше совпадений, тем лучше. Скажем, для человека огромное значение имеет свобода: он ценит высокую ответственность, но при минимальном контроле. Однако к этому стремятся далеко не все, и более того, не все на это способны. У других членов команды может преобладать установка на деньги, материальное благополучие, и взамен они готовы своей свободой в какой-то степени поделиться. Получается, что любитель свободы может не ужиться и не сработаться с подавляющей частью коллектива.

Тем не менее по некоторым вопросам в компании должно быть единодушное понимание из серии «чужие здесь не ходят». Например, ведем мы бизнес честно или нет. (Проверьте, все ли на своих местах.)

Ранее мы подробно говорили о том, каждый специалист должен заниматься тем функционалом, который подходит его поведенческому типу. Однажды я проводил тренинг для немецкого производителя строительных материалов. До мероприятия генеральный директор пожаловался мне на проблемы с динамикой продаж.

Мы сделали групповой профиль DISC, и выяснилось, что основная масса специалистов находится глубоко в профиле аналитика, поэтому совершенно неудивительно, что никакого динамизма, драйва и прорыва там нет.

Впрочем, один человек ярко выражено попадал в лидерский красно-желтый квадрат. Я спросил, в каком отделе он работает, и оказалось, что он инженер по планированию производства. Весь тренинг парень подавал идеи, как сделать то или это, да еще при этом по полной лез в коммерцию.

Специалист явно был не на своем месте: он рвался вперед с инициативой, а «болотная» среда тянула его назад. Предприятие находилось в маленьком украинском городке, едва ли не в деревне. И, как я понимаю, с рабочими местами там было не очень хорошо, поэтому люди осторожничали, резких шагов старались не делать. Скорее всего, парень даже не представлял, что переход на другую должность возможен в принципе.

После тренинга я сказал генеральному: «Вы хотели динамизма в продажах? Вот у вас парень отличный. Я не знаю, насколько он хорош в планировании производства, но в продажах он точно будет неплох».

С чего надо начать?

Как решить эти две задачи — подобрать людей с общими ценностями и расставить их по своим местам?

Первым шагом должно стать то самое командное упражнение на выявление ценностей, о котором мы говорили ранее. Как минимум внутри управленческого звена его необходимо выполнить. Стоит посмотреть, какие тенденции повторяются у большинства, и заложить их в основу миссии компании, важность которой мы также разбирали. Может возникнуть логичный вопрос: а что делать, если все люди настолько разные, что ничего объединяющего найти не удастся? Отвечу: на данный момент я ни разу не встречал группу, у которой совсем не обнаруживалось ничего общего. Почти всегда что-то находится — желание самостоятельно контролировать свою жизнь, жажда материального успеха или, например, признания. Честность, семья, благополучие, успех — наиболее часто встречающиеся ценности, к тому же универсальные и по своей сути понятные.