Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [88]

Заключение

Конечные результаты – вот смысл существования команд. Когда цели не предполагают конкретных результатов, значимых с точки зрения общекорпоративных целей, команда вряд ли достигнет многого. Точно так же сложные задачи способствуют созданию настоящих команд. Следовательно, если потенциальная команда существует в такой корпоративной среде, где цели компании неясны или запутанны, то и задачи и достижения самой команды, скорее всего, будут весьма ограниченны.

В компаниях, подобных Hewlett-Packard и Motorola, высокая этика эффективности придает сотрудникам необходимую уверенность и способность самостоятельно решать, как лучше выполнить конкретную задачу. Неудивительно, что, когда задача требует разнообразных навыков и точек зрения, люди сами объединяются и часто становятся настоящими командами. Тщательность, с которой такие организации ставят и реализуют свои цели, обеспечивает плодородную почву для роста команд, поскольку при этом не только выдвигается на передний план эффективность, но и четко определяется, какие именно результаты ожидаются от команды, а сами сотрудники убеждаются в том, что результаты гораздо важнее, чем намерения.

В отличие от этого потенциальные команды в компаниях, подобных Brandywine, не так ориентированы на эффективность или даже безразличны к ней. Им гораздо труднее договориться о командных основах. Что еще хуже, они редко демонстрируют необходимую уверенность при достижении целей. Вместо того чтобы всецело сосредоточиться на выполнении своей задачи, потенциальные команды в организациях со слабой этикой эффективности вынуждены работать, постоянно ожидая новых указаний сверху, в условиях циничного отчуждения со стороны других отделов и подразделений, а также пассивного настроения («Это не моя работа») внутри самой команды.

Тем не менее и в такой среде рождаются настоящие команды, как показала Burlington Northern Intermodal Team. Необходимость преодолевать значительные препятствия делает их еще более жизнеспособными, гибкими, сплоченными и даже более отважными. Благодаря этому они могут оказывать невероятно сильное положительное влияние на этику эффективности и во множестве порождать последователей. Вот почему мы считаем, что команды способны стать рычагом, с помощью которого организации могут вытащить себя из застоя. Как мы более детально изучим в следующей главе, команды играют важную роль в осуществлении «крупных изменений», предполагающих существенное повышение эффективности организации на основе повсеместного изменения моделей поведения. А поскольку существующая в компании этика эффективности, по сути, представляет собой сумму ее коллективных организационных ценностей и моделей поведения, то результат любых усилий по укреплению этики в конечном итоге зависит от изменения поведения.

Вот почему руководители компаний, подобных Brandywine, зачастую могут переломить ситуацию, просто обозначив несколько ключевых задач и поручив их выполнение потенциальным командам. Кроме того, как показывает наш опыт, несмотря на пагубное влияние слабой этики эффективности, в компании всегда найдется достаточно Биллов Перкинсов, которые будут готовы забыть про свои разочарования и предпримут новую попытку. Возможность сделать нечто значительное важна для людей; она заставляет их делать все новые и новые попытки, даже когда прошлый опыт предостерегает их от этого. Но если, с одной стороны, топ-менеджмент не будет требовать высокой эффективности и конечных результатов и неустанно поддерживать на этом пути решительно настроенные команды, то безуспешные усилия последних обернутся для их членов еще бóльшим погружением в цинизм и разочарование, и они еще усерднее станут избегать риска и опасностей. Если же, с другой стороны, даже одна из таких команд, особенно управленческая, преуспеет, то это может помочь инертной и сбитой с толку компании прояснить направление своего развития и вновь сосредоточиться на эффективности.

Глава 10 Команды и существенные изменения: неизбежное сочетание

Ни один крупный бизнесмен, консультант или ученый не оспаривает ключевые характеристики, необходимые для достижения высокой эффективности любой организацией в любые времена: стратегическое мышление топ-менеджмента; наделенный полномочиями персонал; приверженность клиентам, всестороннему качеству, постоянной модернизации и инновациям; партнерские отношения с поставщиками, стратегические союзы и конкурентоспособность на основе навыков и скорости исполнения. Каждый из этих компонентов считается крайне важным. Между тем для многих компаний развитие и устойчивое поддержание таких характеристик требует проведения существенных изменений, с которыми мало кто из них сталкивался в прошлом.

Существенные изменения – понятие относительное. Являются ли они существенными или нет, зависит от величины: 1) изменений поведения, требуемых для достижения эффективности, т. е. от количества людей, которые должны изменить свои модели поведения, навыки или ценности; 2) от степени готовности или нежелания изменить привычные методы работы. То, что является существенным изменением для Национальной почтовой службы США, может быть обыденным для Federal Express. Так и в рамках одной компании: то, что в подразделении Government Electronics Group компании Motorola является существенным изменением, может быть несущественным для другого подразделения.