Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [86]

3. Управленческая команда GEG сделала смелый шаг, упростив структуру управления поставками, поэтому создала прецедент, который помог ей, помимо всего прочего, решиться на сокращение двух менеджерских позиций. При реорганизации управления поставками команда GEG сократила количество иерархических уровней с семи до четырех, чтобы повысить скорость и эффективность принятия решений. Тем самым она показала, что эффективность служит главным критерием и именно по нему должна оцениваться любая управленческая должность, а также продемонстрировала свое убеждение в том, что именно команда должна быть основной рабочей единицей. Соответственно у Connectors Team имелся наглядный пример в ее же собственном подразделении, что помогло ей принять смелое решение о ликвидации двух менеджерских должностей, тормозивших ее эффективность.

4. Motorola позволяет открыто ставить под вопрос оправданность существующих практик с точки зрения эффективности. Поэтому команда вовсе не перешла границы дозволенного, когда предложила отказаться от устоявшейся практики и авторизовать поставщиков на осуществление инспекции. При реорганизации системы управления поставками в GEG акцент делался на прямой взаимосвязи между эффективной работой подразделения и эффективной работой поставщиков. Новый взгляд на управление поставками как на процесс «трансформации вклада поставщиков в удовлетворенность клиентов» вырос из стремления заменить отношения соперничества между GEG и ее поставщиками на взаимовыгодные партнерские отношения. Таким образом, несмотря на всю радикальность предложения Connectors Team о передаче функции самоинспекции поставщикам, то, что руководство GEG первоначально отклонило эту инициативу, было куда более удивительным, чем ее последующее одобрение.

Разумеется, любое из этих решений, событий и мер, которые помогли Connectors Team вырасти из потенциальной в настоящую команду, могло иметь место в компании со слабой этикой эффективности. Но вероятность этого была бы гораздо меньше. В такой деловой среде группам сложнее поставить перед собой четкие цели, их лидеры реже делятся своими полномочиями по принятию решений с остальными, группы нечасто прибегают к столь радикальной реструктуризации, как сокращение управленческих должностей, а устоявшиеся методы работы и управления обычно не ставятся под сомнение.

В компаниях, где посредственная работа воспринимается как данность, потенциальные команды вызывают у их членов разочарования гораздо чаще, чем служат источником высокой эффективности, как демонстрирует следующая история. Она произошла в одной крупной компании, которую мы назовем Brandywine, решив скрыть ее настоящее имя, и была рассказана нам ее непосредственным участником Биллом Перкинсом, талантливым молодым руководителем, работающим в этой компании.

Brandywine

Brandywine Corporation – крупная производственная компания, имеющая заводы, дистрибьюторскую и торговую сети, а также виноградники, с которых поставляется сырье, по всей Северной Америке. Она занимается традиционным товарным бизнесом, где успешные результаты в значительной степени зависят от размера заводов, рыночной конъюнктуры, поставки сырья и операционной эффективности. По любым меркам это сложный бизнес.

Как и у всех крупных компаний, у Brandywine есть корпоративный центр, руководящий ее разветвленными операциями. И, как и во многих компаниях, идеи и настроения в штаб-квартире отличаются от тех, что бытуют на местах. Однако в случае Brandywine корпоративный центр не только ведет себя словно отдельная компания, но и обладает слабой этикой эффективности, которая оказывает негативное влияние на всю остальную компанию.

Когда молодой менеджер Билл Перкинс перешел на работу из заводоуправления в штаб-квартиру, он сразу почувствовал этот разрыв, но в полной мере осознал его воздействие лишь некоторое время спустя. В конечном итоге Билл совсем опустил руки. Вот его рассказ:

«Здесь вообще никогда ничего не меняется. Знаю, что компания преследует благие намерения, но они тонут в административной суете. Все так привыкли к посредственным результатам, что, кажется, даже не стремятся повысить эффективность компании. Вина за любую серьезную неудачу возлагается на «внешние факторы»: падение цен, перепроизводство в отрасли, неблагоприятные валютные курсы, происки профсоюзов и т. д. и т. п.

Чарли (президент) обещал мне, что здесь я буду заниматься реальным делом. Знаю, что он действительно этого хотел, но каждый раз, когда я пытаюсь решить какую-нибудь серьезную проблему, он просит меня не вмешиваться. Честно говоря, подозреваю, что Чарли просто боится связываться с проблемами из страха потерпеть неудачу. Наверное, он слишком часто обжигался в прошлом.

Мне по-настоящему жаль, что я не остался на своей прежней работе. По крайней мере я занимался на заводе реальным делом, пусть от этого зависели результаты только моего небольшого подразделения. Ничто так не разочаровывает, как раз за разом видеть, что мы терпим поражение и смиряемся с ним. Мы стали непревзойденными мастерами в оправдании неудач – вместо того чтобы разобраться в том, что мешает нам наверстать упущенное».