Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [84]

Поставщики крайне важны для Motorola. Например, в GEG затраты на материалы и комплектующие составляют более чем половину затрат на ведение бизнеса и напрямую влияют на способность компании производить сотни различных видов электронных систем и оборудования для NASA, Министерства обороны США и других государственных и коммерческих заказчиков. Фактически Connectors Team стала плодом усилий GEG по налаживанию более эффективных партнерских отношений с поставщиками. В 1989 г. руководство GEG решило преобразовать управление поставками из децентрализованной, функционально разделенной организации, зависевшей от индивидуальной эффективности, в централизованную, ориентированную на процессы структуру, опирающуюся главным образом на команды.

Все началось с новой концепции управления поставками как межорганизационного процесса, преобразующего вклад поставщиков в удовлетворенность клиентов. Была поставлена цель: добиться получения внешними и внутренними клиентами необходимых им материалов и комплектующих именно тогда, когда они в них нуждаются, и по самой низкой общей стоимости. Руководство GEG понимало, что для достижения этой цели необходимо перейти от организации, построенной на индивидуальной и функциональной ответственности, к организации, ориентированной на развитие команд, которые соединили бы поставщиков с клиентами.

В конце 1989 г. GEG приняла решение о создании новых организационных единиц, которые официально именовались «командами», но на деле представляли собой только потенциальные команды. По словам Сьюзен Харвуд, одного из инициаторов перехода GEG к командной структуре, многие из этих потенциальных команд стали настоящими через два года после реорганизации. История становления и функционирования одной из них – Connectors Team – наглядно иллюстрирует, как сильная этика эффективности способствует появлению команд.

Как и перед остальными потенциальными командами, перед Connectors Team была поставлена задача – наладить деятельность таким образом, чтобы клиенты получали то, в чем они нуждались, тогда, когда они в этом нуждались, и по самой низкой общей стоимости. Успешность работы должна была оцениваться командой по пяти конкретным критериям: доле брака, числу корректирующих действий, длительности производственного цикла, задержке поставок и количеству поставщиков. Впервые собравшись в январе 1990 г., члены группы сформулировали набор конкретных целей, например таких, как снижение доли дефектных компонентов с 3,5 до 1 % к концу года.

Они также обсудили широкий спектр вопросов, включая преодоление конфликта между двумя группами специалистов, участвующих в процессе поставки: инженерами и снабженцами. Среди инженеров, отвечавших за спецификацию и проверку продукции, было распространено мнение, что снабженцы только и делают, что читают каталоги и звонят поставщикам. Со своей стороны, снабженцы, которые заказывали и оплачивали продукцию, считали, что инженеры страдают от узкого кругозора и постоянно создают ненужные трудности, мешающие оптимизировать закупки. Неудивительно, что снабженцы и инженеры имели весьма разные представления о том, как достигнуть эффективности.

Конфликт довлел над Connectors Team, пока она вырабатывала свои приоритеты, пыталась договориться о способе совместной работы и построить доверительные отношения между людьми. На протяжении этого начального периода лидер команды Сэнди Хопкинс сохраняла интенсивную концентрацию на улучшении качества, сокращении длительности цикла и снижении затрат. Что особенно важно, она отказалась принимать все решения сама и активно привлекала других к разрешению проблем. Сэнди регулярно проводила командные встречи и пыталась развить дух товарищества при помощи совместных ланчей, коктейлей и вечеринок, куда приглашались и семьи. Но усилия по командообразованию она не считала своей главной целью.

К октябрю были сделаны первые шаги по налаживанию сотрудничества между инженерами и снабженцами, благодаря чему общая эффективность заметно улучшилась. Но Connectors Team все еще не была настоящей командой. У нее имелись четкие цели, и она начала развивать общие стремления, в частности связанные с полномочиями команды и развитием навыков. Но общий подход к работе выработать не удавалось, как и развить чувство взаимной ответственности. Кроме того, росло недовольство в связи с тем, что в команде много говорилось о полномочиях, но фактически два ключевых руководителя – менеджер инженерной службы и менеджер по закупкам – не желали брать на себя никаких полномочий. На самом же деле члены команды пока только «прощупывали» друг друга на предмет того, насколько серьезно они были настроены на достижение общих целей.

Чтобы сдвинуться с мертвой точки, Сэнди попросила команду пересмотреть свои цели и задачи, решить, как должна быть организована совместная работа, а также выработать справедливый и адекватный метод оценки индивидуальной и командной эффективности. Это стало тем самым ключевым событием, которое помогло группе превратиться в настоящую команду. В результате обсуждений и анализа члены группы подтвердили и укрепили свою приверженность достижению поставленных целей в отношении качества, длительности цикла и стоимости. Например, они взяли на себя обязательство вдвое (до 0,5 %) сократить дефектные компоненты к концу 1991 г., а кроме того, начали формулировать более широкую, более значимую цель своих усилий – командную миссию. Вот что сказал один из членов команды: