Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [85]

«Мы были „пилотным проектом“ по реализации командной концепции в новой структуре управления поставками, и мы хотели достичь результатов. Остальные команды в Motorola работали в сфере производства, поэтому существовало мнение, что в сфере обслуживания командная концепция не сработает. Нам нужно было доказать обратное».

Команда приняла несколько решений, укрепивших общекомандный подход и чувство взаимной ответственности. Во-первых, установила ряд правил. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут заменять его на время отпуска или в случае болезни. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен ее предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет. Также команда ввела систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через Сэнди передать это мнение оцениваемому человеку. Четко сформулированные правила поведения, подобные этим, являются важным фактором успеха для любой команды.

Во-вторых, команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий. Это изменило состав команды, потому что только один из двух менеджеров, чьи рабочие места были сокращены, решил остаться. Другой не смог смириться с тем, что он воспринял как понижение в должности, и ушел. В результате предпринятых действий к январю 1991 г. Connectors Team стала гораздо более эффективной группой, чем была год назад.

Наивысшего уровня активность и энтузиазм достигли тогда, когда команда начала искать инновационные способы для продвижения к цели. Например, один из инженеров решил овладеть компетенциями снабженца. Вместо того чтобы воспринять это как угрозу, снабженцы в команде приложили все усилия к тому, чтобы научить его основам своей профессии. Система взаимной оценки работала так хорошо, что команда договорилась о следующем – и более трудном – шаге, а именно: осуществлять обратную связь напрямую, а не через своего лидера.

Наконец, команда вышла с серьезной инициативой, предложив GEG отказаться от давно существующей практики и позволить поставщикам осуществлять самостоятельную инспекцию. Она утверждала, что превращение поставщиков в заинтересованных партнеров поможет резко улучшить качество продукции и сократить длительность цикла. Команда обратилась к руководству с просьбой разрешить ей авторизовать некоторых поставщиков на проведение инспекции. Руководство отказало, поскольку сочло этот шаг слишком рискованным. Но команда не сдавалась. Она упорно трудилась, чтобы развеять все опасения руководства, вышла с этим предложением еще раз и получила одобрение. Благодаря тому, что команда сумела мобилизоваться после отказа и преодолеть казавшееся непреодолимым препятствие, она еще больше сплотилась и укрепила взаимную приверженность.

К середине 1991 г. Connectors Team демонстрировала все признаки высокоэффективной команды – осязаемые результаты, высокую межличностную приверженность, развитие множества взаимодополняемых навыков, преданность командным миссии и целям, а также распределенное лидерство. Такой итог не был закономерен – другие потенциальные команды в GEG так и не превратились в настоящие команды. Тем не менее мы считаем, что сильная этика эффективности, существующая в компании Motorola и в самой группе GEG, помогла Connectors Team и другим успешным командам во многих отношениях:

1. В Motorola и GEG эффективность всегда стоит на первом месте, поэтому команды интуитивно с самого начала устанавливают четкие цели и никогда не теряют их из виду. По контрасту с этим во многих организациях потенциальные команды изначально не имеют четкого представления о том, какие цели и приоритеты важнее всего. У Connectors Team такой проблемы не было. В ходе реорганизации управления поставками руководство GEG четко определило требования к доле брака, своевременности поставок, количеству корректирующих действий, длительности цикла и числу поставщиков. Каждое из этих требований было подкреплено реализацией общекорпоративных программ, таких как «Шесть сигм качества»[14] и «Сокращение длительности циклов». Соответственно, Connectors Team смогла быстро перейти от формулирования общих целей к поиску способов их достижения.

2. Motorola и GEG опираются на ценности сотрудничества и привлечения к управлению, поэтому лидер команды инстинктивно вовлекает всех членов в процесс выработки общекомандных миссии, целей и подхода к делу. Среди ключевых ценностей, которых придерживается Motorola, – «неизменное уважение к людям», стремление к тому, чтобы в компании работали «лучшие сотрудники», а также «управление с активным участием персонала». Кроме того, некоторые руководители GEG непосредственно подтверждают эти слова делом. Например, глава GEG дал четко понять, что он хочет помощи, нуждается в ней и ожидает ее от своих людей в том, чтобы стать «лучшим» подразделением в компании. Другими словами, у Сэнди Хопкинс хватало авторитетных образцов для подражания, чтобы поделиться полномочиями со своими подчиненными. Поэтому она уверенно вовлекала сотрудников в процесс принятия решений.