Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [83]

«Темп был сумасшедшим, и казалось, что каждый работает на пределе своих возможностей. И в этот момент мы столкнулись с пресловутой проблемой "сухой пленки". От поставщика пришел дефектный материал для покрытия печатных плат ПК, и мы использовали его при производстве большей части нашей текущей и отгруженной продукции. Оценив потенциальное влияние на безопасность, мы решили отозвать всю дефектную продукцию и переделать ту, что находилась в процессе производства. По нашим оценкам, чтобы оправиться от этой катастрофы, нам потребовалось бы несколько месяцев… Была сформирована специальная команда из инженеров, производственников и специалистов по обеспечению качества под руководством Джо Саймона… За три недели мы сделали то, на что должно было уйти месяца три, не меньше. Высочайшая приверженность делу и командная работа людей из всех частей нашего подразделения, трудившихся бок о бок, помогли нам выпутаться из проблемы, разорившей немало компаний. Возможно, это было самое замечательное событие, которое произошло за пять лет моей работы генеральным директором».

Как и все настоящие команды, команда Мортона преуспевала на сложных задачах. Но при этом важно отметить, что ею двигало не только стремление обеспечить высокие финансовые показатели. Она видела реальный смысл в своем бизнесе, связанном с производством медицинского оборудования. «Это действительно чистый бизнес, – говорит Лью Платт. – Занимаешься электроникой и при этом творишь благое дело».

Неудивительно и неслучайно, что впоследствии Платт сформировал собственную команду в группе аналитических продуктов. Он утверждает, что это была «еще более эффективная команда». Мортон получил повышение по службе и стал курировать несколько подразделений, включая группу аналитических продуктов. Недовольный работой подразделения, он назначил Платта его руководителем. Платт вспоминает, что он и пара его ближайших помощников очень мало знали об этом бизнесе (подразделение занималось разработкой и производством специализированного измерительного оборудования для химических научно-исследовательских лабораторий). Однако гораздо больше его беспокоил тот факт, что химическая отрасль стояла на пороге глубокого спада.

В типичной для HP манере Платт сформировал команду, включив в нее менеджеров подразделения, которые хорошо разбирались в бизнесе и обладали взаимодополняемыми навыками, необходимыми для командной работы. Несмотря на очень разные личные качества и манеры поведения, группа была чрезвычайно привержена своей миссии и, судя по словам Платта и достигнутым результатам, вскоре превратилась в высокоэффективную команду. Ей удалось преобразовать группу аналитических продуктов в самое прибыльное подразделение HP. В процессе этого она способствовала появлению в подразделении еще нескольких команд, также сотворивших небольшие чудеса. Например, одна команда взяла набросок настольного спектрометра и в рекордно короткие сроки – за шесть месяцев – превратила его в востребованный на рынке продукт. «Этот спектрометр был гораздо компактнее и дешевле всех существовавших на тот момент аналогов», – с гордостью говорит Платт.

Подобные сценарии для Hewlett-Packard – обычное дело. Никто в компании не рассматривал их с точки зрения командных действий, пока мы не рассказали им о нашем определении команд. Все эти успешные команды возникли благодаря существующим в HP этике эффективности, философии менеджмента и сложным, но интересным задачам. Разумеется, и в HP бывают случаи, когда группы не достигают командной эффективности или же неоправданно притормаживаются руководством на этом пути. Тем не менее HP являет нам превосходную картину того, как естественным образом возникает командообразующий эффект в корпоративной среде, которая предлагает сложные задачи и обладает сильной и сбалансированной этикой эффективности.

В нашем следующем примере, рассказывающем о Connectors Team в компании Motorola, мы подробнее изучим природу этой взаимосвязи. И снова нам хочется подчеркнуть мысль, что настоящие команды гораздо вероятнее появляются в компаниях, где сильна этика эффективности. Разумеется, никакая этика или культура эффективности, сколь бы сильной и сбалансированной она ни была, не гарантирует рождения настоящих команд; ответственность за это лежит непосредственно на членах группы. Но если эффективности придается наибольшая значимость, то и препятствия, которые в других компаниях могли бы сокрушить потенциальные команды, только стимулирует становление команд.

Connectors Team компании Motorola

Connectors Team работает в сфере снабжения Government Electronics Group (GEG), дочерней компании Motorola, специализирующейся на поставке электронных систем для государственных и коммерческих структур. Суть присущей Motorola концентрации на эффективности отражает девиз в магнитных картах, которые носят ее сотрудники:

«Наша главная цель (важнейшая обязанность каждого сотрудника) – полная удовлетворенность клиента».

Чтобы достигнуть «полной удовлетворенности клиента», Motorola уделяет внимание ключевым заинтересованным сторонам, включая клиентов, сотрудников, акционеров и поставщиков. Например, основные цели компании включают увеличение рыночной доли, достижение превосходных финансовых результатов и подбор наиболее квалифицированного персонала. Для большинства сотрудников Motorola ее миссия – «стать корпорацией номер один в мире» – является не только рационально, но и эмоционально привлекательной.