Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [81]

В последние годы компании начали отходить от увлеченности акционерной доходностью в сторону заботы о клиентах. И хотя такой акцент может в конечном итоге создать более сильную ориентацию на эффективность, чем концентрация на финансовых показателях, тем не менее мы считаем, что чрезмерный акцент на интересах любой из заинтересованных сторон приводит к дисбалансу между этикой эффективности и долгосрочными результатами. С течением времени управленческие решения, ориентированные только на акционерную доходность, либо на трудовую дисциплину, либо даже на обслуживание клиентов, теряют силу. В конце концов игнорируемые стороны лишаются терпения и заявляют о себе. Но менеджеры, зациклившиеся, например, на акционерной доходности, не понимают возникших проблем. Они предпочитают вести себя словно «помазанники божьи». Это приводит к искажениям фактов и интригам.

Потенциальные команды страдают в таком окружении по ряду причин. Во-первых, генерируется меньше сложных задач, требующих достижения высокой эффективности. Во-вторых, при появлении интересных возможностей они предоставляются существующим организационным единицам, функционирующим как группы индивидов или как более крупные оргструктуры, но не в качестве команд. В-третьих, сами новые задачи – с точки зрения миссии, целей и ожиданий – недостаточно четкие. В-четвертых, люди в меньшей степени готовы брать на себя необходимые для достижения командной эффективности риски, сопряженные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и интенсивной работой. Наконец, люди хотят избежать разочарований, связанных с тем, что они «вкладывают в дело душу», а потом видят, как неподконтрольные им действия руководства разрушают плоды их труда.

Разумеется, потенциальным командам вполне под силу преодолеть подобные препятствия. Burlington Northern Intermodal Team демонстрирует нам замечательный пример того, как в компании со слабой на тот момент этикой эффективности может появиться настоящая высокоэффективная команда. Верно и обратное: даже в компаниях с сильной этикой эффективности потенциальные команды могут не преуспеть, если не будут дисциплинированно следовать своим базовым основам. В конечном итоге, независимо от существующей в компании этики эффективности, за результаты команды отвечает только она сама. Хотя, безусловно, такие факторы, как четкость задачи, количество и трудность препятствий, а также уверенность, готовность и квалификация сотрудников, делают появление настоящих команд в компаниях с сильной этикой эффективности более вероятным, чем в компаниях со слабой этикой.

В этой главе мы приводим примеры, которые иллюстрируют взаимосвязь между этикой эффективности в компании и успехом ее команд. Первая история – от Hewlett-Packard. Это классический пример компании, где глубоко укорененная этика эффективности стимулирует появление настоящих команд без каких-либо специальных усилий по командообразованию и даже без сколько-нибудь пристального внимания со стороны руководства. Вторая история, рассказывающая о Motorola Connectors Team («команде объединителей»), показывает, как ориентированная на высокую эффективность корпоративная среда способствует решениям, действиям и событиям, необходимым для развития любой группы из потенциальной команды в настоящую. Наконец, третья история из жизни так называемой компании Brandywine, чье настоящее название мы скрыли, описывает разрушающее влияние слабой этики эффективности на людей и команды.

Hewlett-Packard

Большинство из нас знает о компании Hewlett-Packard, которая снискала один из самых громких предпринимательских успехов нашего времени. Мало того, команда основателей HP входит в пантеон самых знаменитых управленческих команд в американской корпоративной истории. Действительно, Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт создали нечто гораздо большее, чем серию электронных устройств. Они также сформировали культуру эффективности, ориентированную на предоставление качественных услуг для клиентов, привлекательной доходности для инвесторов и уникальной по привлекательности работы для сотрудников. HP часто приводится в пример как образцовая модель сервиса и трудовых ценностей, выходящая далеко за пределы электронной отрасли. Эта модель в изобилии порождает команды. Парадоксально, но самой HP сегодня управляет не команда в нашем понимании, а очень эффективная рабочая группа. Таким образом, эта компания, с одной стороны, убедительно показывает, как ее сильная сосредоточенность на эффективности сочетается с командными действиями, а с другой – как эффективная группа топ-менеджеров, не являющаяся командой, может создавать деловую среду, которая порождает настоящие команды и совершенствуется благодаря им.

Паккард и Хьюлетт не ставили перед собой цель стать командой; они хотели создать успешный бизнес. Но в процессе достижения этой цели они стали настоящей командой, а вокруг себя образовали расширенную команду. Дик Албертинг, ушедший в отставку вице-президент по маркетингу и международным связям, ностальгически вспоминает о том, как в 1950-е гг. вся компания «действовала как единая команда, где все были заражены духом сотрудничества и командной работы». Разумеется, в этот период HP обладала и уникальным предвидением Дэвида Паккарда и Билла Хьюлетта, сильной ориентацией на эффективность и командным подходом топ-менеджмента.