Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [80]

Глава 9 Команды и эффективность: взаимоукрепляющий цикл

Ничто так не стимулирует команды, как сложные задачи, требующие достижения высокой эффективности. Вопрос не в том, существуют ли такие задачи или нет, – с ними сталкивается любая организация. Ведь такие факторы, как обслуживание клиентов, всестороннее качество, непрерывная модернизация и внедрение инноваций, становятся все более важными для поддержания конкурентного преимущества и выдвигают те самые сложные задачи, которые приводят к возникновению команд. С точки зрения всей организации еще важнее, насколько устоявшиеся в ней ценности и модели поведения (то, что мы называем корпоративной «этикой эффективности») усиливают или ослабляют эффект образования команд под воздействием таких задач.

Мы обнаружили взаимосвязь между уровнем развития этики эффективности в компании и числом команд вкупе с их уровнем эффективности. Компании, где этика эффективности сильна, намеренно ставят сложные, нацеленные на достижение высокой эффективности задачи, которые поощряют развитие команд. В свою очередь, эти команды достигают результатов, помогающих поддерживать сильную этику эффективности в компании.

Существует и обратный цикл. Компании со слабой этикой эффективности скрывают или даже разрушают возможности для развития команд. Значительные задачи теряются в мешанине интриг, борьбы за сферы влияния, синдрома «не наших изобретений» и инерции мышления менеджмента. Потенциальные команды редко продвигаются вверх по кривой командной эффективности и часто превращаются в псевдокоманды. Потерянные возможности для достижения командной эффективности, в свою очередь, еще больше ослабляют в организации этику эффективности. Чем очевиднее провал командных действий, тем циничнее становятся люди. Именно это произошло в компании Cosmo Products после того, как группа ее топ-менеджеров попыталась стать командой и потерпела неудачу.

Что мы подразумеваем под сильной этикой эффективности? Такое состояние дел, когда каждый сотрудник неустанно стремится повышать общую эффективность и нацелен на результаты, приносящие благо по крайней мере трем заинтересованным сторонам: клиентам, сотрудникам и акционерам. Это означает, что на уровне всей организации существует приверженность высокой эффективности, а ее деятельность наделена смыслом, выходящим за рамки экономических показателей. Сотрудники – пусть и не все, но наверняка их критическая масса – гордятся тем, что работают в такой компании.

Например, в Hewlett-Packard существует сильная ориентация на эффективность. Сотрудники больше гордятся тем, что им удается «завоевать лояльность и уважение своих клиентов», чем финансовыми результатами компании, хотя для них важно то и другое. В своей книге «Корпоративная культура и эффективность» (Corporate Culture and Performance) Джон Коттер и Джеймс Хескетт указывают, каким образом в лучших компаниях, в том числе в Hewlett-Packard, корпоративная культура связывает эффективность с интересами всех трех заинтересованных сторон. В основе нашей концепции сбалансированной этики эффективности лежит аналогичная идея.

С целью поддержки такой этики компании стремятся: 1) создавать наибольшую ценность для своих клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает 2) привлекательную доходность для собственников компании и 3) возможности для личностного роста и привлекательные заработки для сотрудников, которые, собственно, и отвечают за создание ценностей для клиентов. На рис. 9.1 схематично изображено, как взаимодействуют между собой эти три основных компонента эффективности. Если существуют и другие заинтересованные стороны (поставщики, регулирующие органы, сообщества и т. д.), сбалансированный подход к эффективности распространяется и на них. Например, такие компании, как Motorola, где создание ценности для клиентов в большой степени зависит от поставщиков, предоставляет последним возможности для роста и повышения прибылей в зависимости от качества их услуг. Поэтому быть авторизованным поставщиком для Motorola считается честью.

Правильный баланс между заинтересованными сторонами отличается от компании к компании, а также может меняться с течением времени. Например, баланс эффективности для инвестиционного банка, такого как J. P. Morgan, будет отличаться от подобного баланса в компаниях Disney, Chrysler или Exxon. А, скажем, правильный баланс для Exxon после разлива нефти на Аляске, вероятно, отличается от того, на который компания была ориентирована пять или десять лет спустя. Важный момент заключается в том, что достижение подобной взаимовыгодной эффективности требует пристального внимания к интересам каждой из ключевых заинтересованных сторон, определяющих успех организации в долгосрочной перспективе.

Часто компании делают чрезмерный акцент на одном из трех компонентов. Мы считаем, что подобный дисбаланс с течением времени разрушает основы этики эффективности в организации. Например, в 1970-х и 1980-х гг. многие компании чрезмерно сосредоточились на интересах акционеров в ущерб другим заинтересованным сторонам, а также на обеспечении доходности и эффективности чисто финансовыми методами. Разумеется, теоретически биржевая стоимость акций и финансовые результаты могут отражать заботу о клиентах и отдачу от сотрудников, поставщиков и пр. Но на практике узкая концентрация на финансовой эффективности, как правило, ослабляет или полностью вытесняет столь необходимую ориентацию на интересы сотрудников и клиентов, причем с весьма печальными последствиями.