Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [87]

С точки зрения Билла, руководство Brandywine смирилось со своей судьбой вечной посредственности и жертвы обстоятельств, на которые оно не в силах повлиять. Как следствие, на протяжении последних 10 лет финансовые результаты и рыночная доля компании завязли в нижнем отраслевом квартиле. И такое умонастроение вызывало негодование у сотрудников, подобных Биллу Перкинсу.

До того как он перешел на работу в штаб-квартиру, произошел ряд событий, которые по крайней мере внушили надежду на улучшение ситуации. В то время руководство компании наконец-то решило взяться за проблему эффективности. Поскольку оно считало, что ключом к ее повышению является привлечение к управлению сотрудников, был разработан специальный «Кодекс Brandywine» по управлению персоналом, ставший своего рода священным писанием для менеджеров и сотрудников. Сначала по всей компании были созданы сотни «групп привлечения», что впоследствии привело к формированию самоуправляемых рабочих команд на предприятиях. Люди воспрянули духом и начали гордиться тем, что работают в компании, где их ценят.

Повышая уровень удовлетворенности сотрудников, президент и группа топ-менеджеров в то же время были полны решимости существенно улучшить финансовые результаты и отношение к компании со стороны ее клиентов. Они заявили о новом подходе к оказываемым услугам и о намерении повысить доходность для акционеров. Преисполненный уверенности президент поручил полусотне лучших менеджеров компании – не только из штаб-квартиры – выработать рекомендации по реструктуризации Brandywine и превращению ее в производителя с наименьшими затратами в отрасли.

Эта группа была разбита на несколько целевых подгрупп. Каждая из них поставила перед собой высокие цели и принялась подолгу и упорно работать для их достижения. Вдохновленные решительным настроем президента, большинство целевых групп выросли в настоящие команды, поставившие перед собой задачу вывести компанию на новый уровень эффективности. Билл Перкинс стал членом одной из наиболее успешных команд и был воодушевлен происходящим. Через полгода после старта целевые группы выработали серию впечатляющих рекомендаций, которые президент принял и передал линейному руководству для реализации. Но, к сожалению, реализация была осуществлена скверно.

В большинстве своем линейные руководители не разделяли приверженности эффективности со стороны целевых групп. Многие из них были людьми старой закалки, что в случае Brandywine означало гораздо более слабую ориентацию на эффективность. Поэтому они сопротивлялись предложенным мерам. В результате хотя затраты несколько сократились, но выполнение остальных важных рекомендаций саботировалось. Разумеется, президент и другие топ-менеджеры были недовольны результатами; но, вместо того чтобы настоять на реализации поставленной цели, они отвлеклись на другие проблемы, такие как падение цен в отрасли и активность профсоюзов.

После того как на протяжении года руководство ничего не предприняло, сотрудники начали задаваться вопросом, насколько серьезно президент говорил о реструктуризации и повышении эффективности. Затем в неожиданной вспышке активности президент поручил вновь созданному комитету «перестроить» топ-менеджмент. Наряду с реализацией ранее предложенных рекомендаций предполагалось, что комитет выработает новые рекомендации по организации команд выше заводского уровня, которые дополнят и расширят действия производственных команд. В это же время президент попросил Билла Перкинса перейти на работу в штаб-квартиру на должность ведущего консультанта, с тем чтобы отчитываться напрямую перед президентом и контролировать деятельность комитета. Перкинс счел, что это хороший шанс принести реальную пользу.

Но комитет по перестройке мало чего добился. Его деятельность так и не вышла за рамки неформальных дискуссий, которые, по мнению некоторых членов комитета, только поддерживали заранее сделанные умозаключения, вытекавшие больше из политических соображений, нежели из потребностей в эффективности. Этот провал только усилил скептицизм, царивший в компании. Топ-менеджеры старались не выходить за безопасные границы, чтобы не навредить своему положению. Линейные руководители и менеджеры среднего звена продолжали работать по старинке. И, что было хуже всего, многие производственные команды пали жертвой царившего наверху равнодушного отношения к эффективности. Все больше этих команд переключались с целей, предполагающих рост эффективности, на «повышение сплоченности и открытости».

Многие из тех, кто участвовал в этих мероприятиях, были разочарованы, но не удивлены, потому что в прошлом подобные начинания не раз заканчивались провалом. Но Билл Перкинс и некоторые другие сотрудники компании чувствовали себя не просто разочарованными – они считали, что их лишили поддержки в самый разгар их усилий по преобразованию Brandywine из посредственной компании в лидера отрасли.

Таким образом, попытки президента повысить эффективность и конкурентоспособность компании произвели обратный эффект. Brandywine так и осталась в нижнем квартиле. А самодовольство и цинизм возродились с новой силой. Слабая этика эффективности в Brandywine фактически уничтожила команды. Многие производственные потенциальные команды превратились в псевдокоманды, на более высоком уровне так и не родилось ни одной настоящей команды, и ослабленная ориентация на конечные результаты по-прежнему лишала организацию жизненных сил. Мужественные усилия Билла Перкинса и немногих его соратников осуждались как попытки сделать себе карьеру и добиться личного преуспевания. Короче говоря, те, кто рискнул, пострадали, но не из-за нехватки эффективности.