Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [90]

• формулировку четкой, ориентированной на эффективность концепции, требующей от GE стать номером один или номером два во всех отраслях, где она работает, за счет создания культуры, основанной на «скорости, простоте, уверенности в себе и отсутствии границ»;

• концентрацию на упрощении организационной структуры через устранение иерархических слоев, внедрение системы Work-Out («Разминка»)[15], нацеленной на устранение ненужной работы, и еще одной программы – Best Practices («Лучшие практики»), предназначенной для распространения информации о передовом опыте;

• выделение корпоративных ресурсов и привлечение внимание к развитию у сотрудников на всех уровнях (особенно у рядовых) навыков решения проблем, принятия решений и межличностного взаимодействия.

Наряду с указанными инициативами, идущими сверху вниз, General Electric активно продвигала исходящие снизу инициативы и добилась больших успехов в межфункциональной перестройке и интеграции. Хороший пример того и другого дает нам история трансформации завода GE в Солсбери, штат Северная Каролина, где производятся щиты освещения и другое коммутационное оборудование.

До середины 1980-х гг. отношение к работе среди персонала завода в Солсбери было точно таким же, как во всех крупных традиционных иерархических организациях. Люди работали с девяти до пяти, делали то, что им говорили, всячески уклонялись от «не своей работы»; короче говоря, играли по классическим правилам командно-административной системы. В Солсбери рядового рабочего и топ-менеджера разделяли пять иерархических уровней; управление осуществлялось посредством приказов, правил и процедур; качество оценивалось по взаимному согласию; вознаграждение основывалось на жесткой тарифной сетке; во главу угла ставилась индивидуальная ответственность.

Такого предприятия больше нет. В результате мероприятий, осуществленных под руководством Фила Джарросяка, завод GE теперь имеет три иерархических уровня; он организован на основе самоуправляемых команд, состоящих из специалистов широкого профиля; вознаграждает команды с учетом результатов; оценивает качество с точки зрения удовлетворенности потребителей, а также полностью трансформировал производственный процесс – сейчас завод выпускает и поставляет более чем 70 000 видов продукции. Теперь он работает без руководителей низшего звена (супервайзеров), сократил затраты более чем на 30 %, а цикл поставки – с трех недель до трех дней и в 10 раз уменьшил количество жалоб клиентов.

Успешные преобразования в Солсбери и на других предприятиях позволяют объяснить достижения GE. Между тем в компании мало кто считает, что трудности остались позади. Разумеется, достижения GE впечатляют. С 1986 г. компания ежегодно сообщает о значительном улучшении показателей деятельности. В 1991 г. она в пятый раз подряд сообщила об ускорении оборачиваемости материальных и денежных ресурсов, самой высокой за всю историю GE операционной прибыли и – четвертый год подряд – о более чем 4 %-ном росте производительности. С точки зрения руководителей GE, ничего этого нельзя было достигнуть без всеобъемлющего изменения поведения сотрудников во всей компании. Вот что написало руководство GE в своем письме к акционерам в 1990 г.:

«Таких значительных показателей невозможно было бы достичь благодаря усилиям только сотни, или тысячи, или даже 5000 людей в компании такого размера, как наша. Это результат усилий десятков тысяч людей, которые каждый день приходят на работу и ищут способы выполнять ее все лучше и лучше».

Когда компании, подобные GE, приступают к существенным изменениям, они неизбежно обнаруживают, какую уникальную роль играют команды в стимулировании восходящих, нисходящих и горизонтальных инициатив. Командная динамика, сопряженная с концентрацией, направленностью, размером, навыками и взаимной ответственностью, содействует и эффективности, и изменениям поведения. Как мы постараемся показать на приведенных в данной главе примерах, эти характеристики команд определяют движение по всем трем ключевым направлениям существенных изменений.

Команды и формирование культуры по инициативе сверху

Чтобы проиллюстрировать влияние команд на исходящие сверху инициативы по формированию культуры, мы сравним мероприятия по изменению в двух ведущих компаниях, занимающихся предоставлением профессиональных услуг: известной аудиторской фирме Deloitte, Haskins & Sells (DH&S, сейчас после слияния называется Deloitte & Touche) и условной фирме, которую мы назовем рекламным агентством Scintil & Cleve (S&C). В обеих замена управляющего партнера привела к череде событий, которые в конечном итоге открыли возможности для более глубоких изменений.

В случае DH&S компания под руководством управляющего комитета и целевой рабочей группы, ставших настоящими командами, изменила свою базовую идентичность, включая стратегию, предлагаемый ассортимент услуг и набор профессиональных навыков. Она также значительно повысила свою эффективность за счет укрепления положения на рынке, сокращения на миллионы долларов накладных расходов и развернула вспять многолетнюю тенденцию снижения доходности. В отличие от нее S&C попыталась стимулировать поведенческие изменения и развитие навыков через структурные преобразования, индивидуальные задачи и новые управленческие процессы. Команды для этого не привлекались. Несколько лет спустя S&C так и не добилась ни сколько-нибудь заметного изменения в моделях поведения, крайне важных для текущей эффективности компании, ни улучшения конечных результатов деятельности.