Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [91]

DH&S

К началу 1980-х гг. аудиторские фирмы столкнулись со снижением прибыли вследствие того, что клиенты перестали придавать такое значение ежегодному аудиту, как в прежние времена. Эта тенденция особенно больно ударила по DH&S, одной из самых авторитетных в отрасли фирм, известной как «аудитор аудиторов» и славившейся высоким качеством своих услуг. Но, несмотря на положение лидера, ей поступало все меньше денег от клиентов. В ответ на падение спроса на аудит и рост спроса на услуги в области управления налогообложением, консультирования и информационных технологий все восемь крупнейших аудиторских фирм, включая DH&S, встали на путь диверсификации предлагаемых услуг и маркетинговых стратегий. Однако управляющий комитет DH&S (стоящий во главе фирмы) считал, что эта проблема была хронической для отрасли и что небольшие изменения позволят DH&S преуспевать точно так же, как и остальным фирмам. Самым серьезным шагом, который сделала компания, стало включение в программу управления по целям индивидуальных задач, выполняемых для каждого партнера в области неаудиторских услуг.

Спустя несколько лет после этих событий DH&S встала перед необходимостью смены управляющего партнера. К тому моменту компания занимала последнее место на рынке среди «большой восьмерки» аудиторских фирм. Когда по поручению управляющего комитета трое старших партнеров занялись поиском преемника, они обнаружили высокий уровень неудовлетворенности среди своих сотрудников. Те жаловались на отсутствие у DH&S четкой и грамотной стратегии диверсификации, на провал программы управления по целям и говорили, что им не нравилось волочиться в хвосте отрасли.

Столкнувшись с такими настроениями, трое старших партнеров решили предпринять необычный шаг и запросили расширения своих полномочий. Они хотели убедить управляющий комитет и фирму в целом, что DH&S столкнулась с фундаментальной проблемой, которая может потребовать совершенно иного стратегического и организационного подхода. В частности, партнеры обратились к управляющему комитету с просьбой придать им статус руководящего комитета и позволить им сформировать четыре целевые рабочие группы, с тем чтобы они занялись изучением потребностей клиентов, конкурентного положения компании, экономических аспектов ее деятельности и организационной эффективности.

Получив одобрение управляющего комитета, руководящий комитет отобрал 15 наиболее уважаемых партнеров и сформировал из них целевые группы, а также привлек к работе в них внешних консультантов. Старт получился не очень удачным. Четыре целевые группы не понимали, как соотносятся между собой их действия и какую пользу могут принести внешние консультанты; причем каждый из 15 партнеров DH&S считал, что вряд ли сумеет выделить много времени для работы в целевой группе. Многие приняли свое назначение без восторга. Например, Билл Стивенс, который впоследствии возглавил процесс изменений, вспоминает: «Я был старшим аудитором и работал с престижными клиентами, а теперь меня бросили на решение какой-то малозначимой задачки. Помню, как ехал домой и думал: "Ну почему выбрали именно меня? Ведь у меня столько дел с крупными клиентами!"»

Однако несколько важных событий полностью изменили не предвещавший ничего хорошего ход дела. Первое произошло месяц спустя, когда четыре группы собрались на совместное рабочее совещание. Встреча началась после ланча и продолжалась до полуночи. Подавляющее большинство участников, многие из которых были людьми в возрасте и с большим профессиональным опытом, никогда раньше не засиживались допоздна, решая вопросы, не связанные с клиентами. Как впоследствии вспоминал один из них, «мы видели за окном полночную нью-йоркскую гавань и понимали, что остались одни в огромном офисном здании, – это придавало нам ощущение осмысленности нашего дела, чего недоставало до сих пор».

Второе событие было куда менее оптимистичным. Целевая группа, занимавшаяся экономикой, провела анализ, который показал, что реальные доходы в расчете на партнера в DH&S устойчиво снижались примерно на 2 % в год в течение по меньшей мере последних 10 лет. Если до этого момента партнеры DH&S только ощущали некий застой, то теперь они получили конкретное неопровержимое доказательство запущенной болезни фирмы.

Чем больше работали эти четыре целевые группы, тем лучше они понимали, что необходимо как можно скорее обратить вспять устойчивое снижение реальных доходов в расчете на партнера, а также понимали, что это потребует существенных поведенческих изменений во всей фирме. Сотням партнеров и сотрудников предстояло овладеть разнообразными новыми навыками обслуживания клиентов и предоставления неаудиторских услуг. Целевые группы понимали, что им нужно будет предпринять серьезные усилия, чтобы помочь профессионалам DH&S осознать необходимость и направленность изменений. Только так можно было «создать фирму, которой мы снова могли бы гордиться». Такой девиз команда выбрала для своей миссии.

Сформулировав общее понимание миссии, целевые группы разработали и общий подход к делу, выделив в нем три ключевых аспекта. Во-первых, они договорились работать не только как четыре отдельные подкоманды, но и как единая команда и поэтому периодически собирались все вместе, чтобы объединить свои идеи. Их совещания не ограничивались по времени (как правило, они длились весь день), проходили очень интенсивно и в конце концов привели к полному консенсусу и высокой взаимной приверженности среди членов команды. Во-вторых, целевые группы настаивали на полной самостоятельности. Например, они решили, что не внешние эксперты, а сотрудники DH&S должны проводить основной объем аналитических исследований, чтобы их выводы были более убедительными для них самих и для их коллег. В-третьих, целевые группы решили наладить общение с остальной частью фирмы через семинары, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс изменений уже на раннем этапе.