Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [101]

Команда топ-менеджеров Lake Geneva

Когда настоящая команда собирается для того, чтобы обсудить и принять решения, она обычно всецело сосредотачивается на эффективности и особенно на тех вопросах, что напрямую затрагивают основные миссию и цели команды. Она почти автоматически избегает административных и бюрократических вопросов, на которых застревают другие группы. Принимаемые ими решения являются решениями команды, и за их выполнение все ее члены разделяют сильное чувство взаимной ответственности.

Чтобы проиллюстрировать это, мы попросили команду топ-менеджеров Lake Geneva Multinational Corporation позволить нам присутствовать на одном из ее рабочих совещаний. Эта команда, состоящая из шестерых американцев и шестерых европейцев, отвечает за систему оплаты 150 старших должностных лиц компании. Ни один из ее членов не занимает должность, связанную с управлением персоналом. Вместо этого все они занимают руководящие посты в одной из крупных региональных или производственных групп либо в штаб-квартире компании. Некоторые, хотя и не все, входят в исполнительный комитет корпорации, который не является командой.

Важно отметить, что команда значительно расширила свою задачу и вышла за рамки простой выработки рекомендаций по системе оплаты. Все ее члены считают, что эффективность Lake Geneva серьезно зависит от постоянного поддержания и развития высококачественного состава руководителей по всей компании. Чтобы выполнить свою задачу, команда разработала критерии для оценки каждого топ-менеджера. Кроме того, она оценивает свой успех в качестве команды относительно конкретных целей, связанных с улучшением деятельности 150 топ-менеджеров Lake Geneva. Команда внимательно отслеживает и определяет качество пула руководителей в целом. Каждый член команды наблюдает за несколькими руководителями и несколько недель в году тратит на опросы их коллег и самих руководителей, а также на подготовку необходимых материалов для комитета. В особенно сложных ситуациях, таких как случай Мериона Мейера (он будет рассмотрен далее), команда поручает двум или трем участникам помочь со сбором информации. Членам команды не разрешается делегировать какую-либо работу подчиненным; всё они должны выполнять сами.

Итак, мы присоединяемся к диалогу в тот момент, когда Фрэнк Эндрюс, американец, заканчивает детальное обсуждение эффективности и потенциала Урсулы Мандрейк.

Фрэнк. …Итак, я рекомендую оставить Урсулу в третьей категории еще на один год.

Уилл (официальный председатель группы, что, однако, не проявляется ни в его позиции за общим столом, ни в его поведении). Будут ли еще какие-либо вопросы или возражения по делу Урсулы, прежде чем мы проведем повторное голосование?

Крюгер. Последнее замечание. Я понимаю, почему Фрэнк рекомендует оставить Урсулу в третьей категории, но результаты вверенного ей подразделения – особенно по сравнению с некоторыми ее европейскими коллегами – честно говоря, не соответствуют такой высокой категории, даже с учетом того, что они вывели на рынок новый продукт. Если мы принимаем решение не понижать Урсуле категорию в этом году, то в следующем обязательно должны уделить ей особое внимание. Думаю, нам следует придерживаться строгого соблюдения наших критериев. Вспомните наше правило: любое несоответствие какому-либо критерию автоматически означает постановку дела на особый контроль.

Уилл. Мы уже договорились по этому поводу, Крюгер. Итак, голосуем, а потом делаем десятиминутный перерыв. (Каждый берет листок для заметок, что-то на нем пишет, складывает и передает Уиллу. Тот вместе с сидящим рядом Роберто подсчитывает результаты, в то время как остальные выходят из комнаты, чтобы позвонить по телефону.)

Роберто. Ну по крайней мере голоса распределились не так плотно, как в прошлый раз. Фрэнк замечательно справился со своей домашней работой, как ты считаешь? Меня особенно впечатлил его рассказ о том, насколько эффективно Урсула руководит группой по разработке новых продуктов. Три новых продукта за 18 месяцев – впечатляет!

Уилл. Да, но я также рад тому, что Крюгер настоял на том, чтобы поставить вопрос с Урсулой на особый контроль. Если за следующий год ее подразделение не добьется значительного улучшения годовых показателей, мы не сможем оставить Урсулу в третьей категории – это будет несправедливо по отношению к ее коллегам во всем мире.

(Роберто подходит к доске, на которой изображена координатная сетка с двумя осями – «Эффективность бизнеса» и «Совершенствование организационной инфраструктуры». Сетка испещрена множеством точек с именами руководителей. Роберто отмечает на ней имя Урсулы. В большинстве групп эту работу сделал бы секретарь, но на собрания группы посторонние не допускаются. К этому моменту участники уже вернулись на свои места.)

Роджер. Итак, кто следующий? Нам стоит поторопиться, иначе придется менять билеты на более поздние рейсы. Учитывая, что каждый из нас тратит на подготовку по шесть человеко-недель, мы могли бы продвинуться гораздо дальше.

Уилл. Следующий Мерион Мейер. Как вы помните, когда в прошлом месяце мы рассматривали досье Мериона, финансовые результаты деятельности его подразделения были весьма впечатляющими как по сравнению с прошлым годом, так и по сравнению с другими подразделениями компании. Третий год подряд подразделение Мериона показывает такой прогресс, поэтому Мартин рекомендовал перевести его в более высокую категорию. Однако некоторые из вас обратили внимание на то, что ни доля на рынке, ни уровень эффективности его людей и близко не растут, подобно финансовым результатам. По каким-то причинам Мерион не смог создать под своим началом управленческую группу, соответствующую руководителю второй категории. Поскольку первое голосование не дало определенного результата, мы поручили Мартину и Роберто собрать больше информации.