Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [100]
5. «Эффективность команды зависит только от обмена информацией и открытости». Это очень распространенное заблуждение приравнивает команды к командной работе. Руководители Cosmo Products попались в эту ловушку (глава 5), точно так же, как и менеджеры Comtech Cellular (глава 5). Безусловно, дискуссии и процесс принятия решений в группах топ-менеджмента значительно выигрывают, если группа практикует поведение, предусматривающее активное слушание, сотрудничество, доверие, презумпцию невиновности, уважение интересов и достижений друг друга. Но еще раз повторим: назначение таких моделей поведения состоит прежде всего в том, чтобы повысить качество принимаемых решений, что само по себе не предполагает наличия продуктов совместного труда или чувства взаимной ответственности.
В совокупности эти пять ошибочных предположений ведут к тому, что группы топ-менеджеров неосознанно выбирают подход рабочей группы. Главными конечными результатами таких групп становятся решения, основанные на эффективных дискуссиях и других процессах; далее эти решения распределяются между отдельными членами группы, несущими индивидуальную ответственность за их выполнение. Но если группа не берет на себя коллективную ответственность за результаты принимаемых ею решений, то ее деятельность не относится к такого рода реальной работе, которая требуется для достижения командной эффективности.
Конечные результаты команды отражают созданную за счет роста эффективности ценность, которая превышает сумму индивидуальных результатов всех участников. Но для достижения таких результатов требуются совместная реальная работа команды и чувство взаимной ответственности за их достижение. Разумеется, настоящие команды топ-менеджмента не могут обойтись без эффективных совещаний под девизом «Обсуждай и решай». Однако в настоящих командах ответственность за исполнение решений является коллективной, а не индивидуальной.
Мы проиллюстрируем различие между индивидуальной ответственностью за реализацию решений, присущей рабочим группам, и коллективной ответственностью, свойственной командам, на двух примерах. В первом случае описывается ситуация в так называемой Slader Field Corporation (настоящее название мы скрыли), где топ-менеджмент принял классическое решение о реорганизации компании. Здесь мы увидим эффективную рабочую группу, у которой, однако, отсутствует чувство коллективной ответственности за реализацию принятого ею решения. Второй пример, посвященный компании, замаскированной нами под названием Lake Geneva Multinational Corporation, представлен в форме диалога (мы лично при нем присутствовали). Качественная дискуссия воссоздает картину настоящей команды в действии, когда участники считают себя взаимно ответственными за принимаемые ими решения.
Slader Field
Идея реорганизации родилась в голове генерального директора Slader Field Джеффа Селкирка в середине осени. Он пришел к выводу, что компания может работать значительно лучше, если ее переструктурировать. Он поделился этой мыслью с двумя ближайшими помощниками и попросил их помочь ему продумать, как осуществить реорганизацию и кому какую работу поручить. Только к середине зимы Джефф достаточно четко уяснил для себя основное направление, чтобы сделать следующий шаг. Он потратил несколько недель на встречи один на один с ключевыми фигурами в своей группе топ-менеджеров, чтобы обсудить идею реорганизации. Их реакция варьировалась от всплеска энтузиазма до разочарования – в зависимости главным образом от характера предлагаемой новой работы. Но даже те, кто остался не очень доволен новым назначением, не отклонили с ходу предложения Джеффа; его поддержали все.
Затем Джефф попросил группу провести трехдневное выездное совещание, чтобы обсудить последствия реорганизации, разработать детальный план и продумать, как объявить о ней компании. Джефф хотел использовать выездную встречу для того, чтобы группа прониклась этим решением. Поэтому он попросил менеджеров открыто озвучивать свое мнение о предлагаемых действиях и выдвигать свои идеи. Однако при этом каждый из них понимал, что Джефф не ожидает и не хочет, чтобы кто-либо поставил под сомнение или предложил изменить выбранное им главное направление.
Выездное совещание оправдало все ожидания Джеффа. Менеджеры честно и искренне обсудили свои опасения и совместно разработали план, где обстоятельно прописывалось, как объявить о реорганизации сначала ключевым специалистам, а затем распространить новую концепцию по всей компании. Каждый менеджер выразил свою приверженность решению о реорганизации в том плане, что обязался как можно лучше выполнить возложенные на него новые обязанности.
Однако эта встреча не создала у топ-менеджеров Slader Field чувства коллективной ответственности за реализацию решения. Несмотря на то что все они потратили на обсуждение время и силы, это по-прежнему было решением Джеффа. Большинство менеджеров преисполнились энтузиазмом. Некоторые, хотя открытое обсуждение отчасти уменьшило их опасения, воспринимали решение спокойно или же скептически. Но все они, даже скептики, выразили готовность приложить для реализации концепции все силы. В конце концов Джефф был генеральным директором, и принятое им решение о реорганизации требовалось выполнять. Джефф тоже это понимал. Таким образом, все стороны считали, что они ведут себя ответственно и эффективно. И с точки зрения рабочей группы так оно и было. Но они не были командой. В итоге, хотя реорганизованная компания и добилась заметных успехов, полностью реализовать потенциал эффективности так и не удалось.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.