Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [99]
Мы хотим подчеркнуть два важных момента. Во-первых, мы не утверждаем, что команды топ-менеджеров обязательно должны оставлять кого-то «за бортом», а скорее следующее: предположение, что этого нельзя делать, является неверным и пагубным. Во-вторых, мы считаем, что группам топ-менеджеров следует намного меньше беспокоиться о том, чтобы стать «единой командой» в полном составе. Вместо этого им нужно сосредоточиться на выявлении конкретных задач, требующих командного подхода, и затем на формировании команд (многочисленных!) с оптимальным набором навыков для решения задач. Помните, что главная цель – не создать наверху команду, а добиться повышения эффективности благодаря командным усилиям.
3. «Роль и вклад членов команды, включая лидера, определяются их иерархическим положением и функциями». В подавляющем большинстве управленческих групп ожидаемый от каждого менеджера вклад совпадает с его должностными обязанностями. Директор по маркетингу заботится главным образом о маркетинге, директор по производству – о производстве, финансовый директор – о финансах и т. д. При этом каждый может предлагать конструктивные советы и тем или иным образом практиковать ценности командной работы. Или же, наоборот, топ-менеджеры могут резко критиковать друг друга либо замыкаться в гордом молчании. Но в любом случае пространство их решений определяется индивидуальными сферами влияния. Подобно рыцарям Круглого стола, они признают и уважают право каждого совершать собственные подвиги. Другими словами, на уровне топ-менеджмента позиция «это мое дело» куда более понятна и естественна, чем позиция «это наше дело».
Глубоко укорененная ориентация на индивидуальные ответственность и успех подкрепляет модели поведения менеджеров, вступающие в противоречие с командным подходом. Команды топ-менеджеров, как и на любых других уровнях, должны развить чувство взаимного доверия и взаимозависимости. Но к тому времени, когда большинство руководителей достигают своих постов, им уже трудно представить себя в ситуации, когда их собственная эффективность будет зависеть от других людей, не являющихся ни их боссами, ни их подчиненными. И риски личной неудачи в команде гораздо выше, потому что многие топ-менеджеры рассматривают себя в качестве претендентов на высший пост в своей или другой компании. Вот почему, чувствуя себя уверенно при исполнении индивидуальных обязанностей, топ-менеджеры считают рискованным делать ставку на командный подход. Даже Рон Бернс, обеспечивший эффективное руководство командой «От сделки до стали» в Enron (см. главу 6), отклонил предложение команды взять на себя ответственность за реализацию выработанных ею рекомендаций. Вместо этого он возложил индивидуальную ответственность на президентов трубопроводных компаний и отслеживал выполнение рекомендаций по квартальным показателям. «Тех, кто не включился в работу, выдадут их результаты», – предупредил Бернс президентов.
Все это еще больше увеличивает давление на лидера. Из-за его особых роли и влияния принято считать, что успех или неудача группы всецело зависит от него. Как следствие, предполагается, что именно лидер должен определять миссию, цели и подход группы к делу. И такие предположения распространяются за пределы кабинетов начальников. Когда же возникают серьезные затруднения, советы директоров, как правило, меняют генеральных директоров, а не всю управленческую команду. Поэтому все – и сам лидер, и его прямые подчиненные – знают, что именно он находится непосредственно под ударом.
В результате многие лидеры опасаются делиться «пространством решений» даже с отдельными менеджерами, не говоря уже о команде, и инстинктивно полагаются на собственную мудрость и власть, а не на командные подходы к управлению. Считается, что лидеры не должны проявлять неуверенность, просить помощи у других или признавать, что они не знают ответов на все вопросы. Как следствие, с одной стороны, им трудно быть лидерами команд, что, в свою очередь, ослабляет совместную «миссию», необходимую для развития чувства взаимной ответственности и общей направленности. С другой стороны, коллеги лидера могут счесть более безопасным для себя отступить в тень, нежели бросить вызов лидеру и самим себе, занимаясь выработкой общих миссии, набора конкретных целей и подхода к делу, основанных на взаимной ответственности.
4. «Командные действия ведут к бесполезной трате времени». Топ-менеджеры, как известно, постоянно заняты. Причем в основном тратят рабочее время на руководство вверенными им подразделениями. Когда же они собираются в качестве группы, то стремятся свести к минимуму проводимое вместе время, разумеется, не жертвуя при этом эффективностью дискуссий и принимаемых решений. Поэтому топ-менеджеры придерживаются повестки дня с четко расставленными приоритетами.
В отличие от других команд управленческие группы вряд ли «закатают рукава» и будут вместе выполнять реальную работу, такую как опрос клиентов, проведение аналитических исследований или эксперименты с новыми подходами. Считается (и сами они так считают), что руководители должны делегировать такую работу на нижестоящие уровни и затем анализировать ее результаты на своих встречах. Следовательно, вклад каждого топ-менеджера обычно включает: 1) работу, сделанную другими людьми; 2) собственные решения и опыт руководителя. Каждая из этих составляющих важна для успешного функционирования рабочей группы, но ни та, ни другая не имеет отношения к «реальной работе» команды.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.